La Fundación Rafael del Pino, creada en el año 2000 por el empresario Rafael del Pino, referente en España por su papel impulsor en el desarrollo del talento y la excelencia empresarial, ha acogido la ceremonia de la entrega del Certificado CIEGE (Certificado Informa elEconomista a la Gestión Excelente) a aquellas organizaciones que destacan por su compromiso con la innovación y la excelencia en general. Entre las instituciones elegidas y certificadas oficialmente, se encuentra el Grupo Educativo Formación Universitaria, liderado por su CEO Ignacio Campoy al que nos hemos encontrado tras recibir la certificación. En este foro, hemos aprovechado para felicitarle por la certificación, pero sobre todo para saber qué significa el éxito obtenido y el reconocimiento público a casi un cuarto de siglo de liderazgo en el ámbito de la formación elearning.
Ignacio, hoy recibe un nuevo Certificado CIEGE. ¿Qué supone obtener de nuevo una acreditación tan exigente?
Supone una enorme satisfacción y una confirmación del camino que hemos recorrido. El CIEGE tiene un rigor muy preciso porque evalúa aspectos clave en nuestra institución académica tales como solvencia, rentabilidad, crecimiento, innovación, digitalización, responsabilidad social, gestión del talento… Además, el hecho de que elEconomista.es e Informa D&B avalen de nuevo nuestra excelencia es un reconocimiento a todo un equipo comprometido.
Son ya varios los certificados obtenidos y más de 25 años de liderazgo en su sector. ¿Cómo se mantiene esa posición durante tanto tiempo?
La clave ha estado en equilibrar tres conceptos: misión, coherencia y disciplina.
La visión nos marcó desde el inicio adónde queríamos llegar; la coherencia nos ha permitido alinear nuestras decisiones con nuestros valores; y la disciplina ha sido la base para sostener comportamientos y resultados día tras día, incluso en entornos complejos.
En su caso, alcanzar el éxito empresarial está relacionado con un modelo, el de la Pirámide de Niveles Neurológicos, planteada por el consultor y experto en PNL Robert Dilts. Usted, que se formó con el propio Dilts, es un firme defensor de este modelo. Explíquenos en que consiste.
Básicamente en que existen en la empresa siete niveles jerárquicos: sistémico (que se refiere a la visión empresarial), identidad (el “para qué”, el sentido), valores (que son los que otorgan dirección empresarial), creencias (que justifican las acciones empresariales), capacidades (recursos para alcanzar las metas), comportamientos (acciones que se realizan) y ambiente (donde se lleva a la praxis los comportamientos empresariales).
Empezando entonces por el primer nivel, el sistémico, ¿qué papel ha jugado la visión en la historia de Formación Universitaria?
Para nosotros la visión ha sido el motor porque es el mapa que te guía cuando el mercado cambia, cuando surge la incertidumbre o cuando aparecen nuevas oportunidades.
Desde el nivel sistémico nos hemos preguntado siempre: “¿Dónde queremos ver a Formación Universitaria dentro de 10, de 15 o de 20 años?”.
Esa perspectiva nos ha permitido anticipar tendencias, adaptarnos rápido y construir una mentalidad de largo plazo.
¿Y la misión? ¿Cómo encajó en ese proceso?
La misión es el “para qué”. Nuestra razón de existir siempre ha sido aportar valor real. Y tener claro ese propósito ha sido fundamental porque cuando todos saben “para qué”, hacen lo que hacen, la empresa avanza de manera cohesionada.
El modelo también habla del nivel de identidad. ¿Cómo han definido su identidad corporativa?
Nuestra identidad se basa en tres ideas: excelencia, fiabilidad e innovación útil.
Ese “quiénes somos” ha guiado nuestra cultura interna y la manera en que nos mostramos al mercado. Sin identidad no hay rumbo, y sin rumbo es imposible liderar durante 24 años ininterrumpidos.
Pasemos a los valores. ¿Cuáles han sido determinantes para sostener el liderazgo?
La integridad, la orientación al alumno, la mejora continua y la responsabilidad social. Los valores son el “código interno”. Sin ellos sería imposible mantener consistencia en todos los departamentos y durante tantos años.
El siguiente nivel es el de las creencias. En su caso, ¿cuáles han sido las creencias potenciadoras?
La principal: “Siempre hay una razón para mejorar sólo hay que encontrarla”. Creer esto nos ha impulsado para implementar procesos de mejora, y no sólo externamente, sino internamente. Por ejemplo, nuestro proyecto de Bienestar 5.0 parte de esa idea, de que el talento crece en un entorno sano y si cuidas al equipo, el equipo cuida de los resultados.
Háblenos de las capacidades, ¿cuáles son las que, en su opinión, les han permitido sostener su liderazgo?
Pues yo diría que fundamentalmente tres.
- Capacidades técnicas: inversión constante en tecnología y digitalización.
- Capacidades humanas: formación, liderazgo interno y compromiso.
- Capacidades estratégicas: visión, innovación y gestión del riesgo bien estructurada.
¿Y qué comportamientos han sido decisivos para mantenerse arriba durante un cuarto de siglo?
Pues apostar por una cultura de resultados y esto significa que nuestro equipo está enfocado hacia la cooperación y el compromiso mutuo. Esto nos lleva a desarrollar actitudes resilientes, con responsabilidad y con un enfoque claro en la calidad. Sólo así se genera la excelencia.
En cuanto al ambiente, ¿cómo han sabido adaptarse al macroentorno y al microentorno?
Hemos mantenido una observación constante de los factores económicos, tecnológicos, sociales y regulatorios.
Y, en el microentorno, hemos construido relaciones sólidas con los alumnos, partners e intermediarios. Entender el ecosistema es tan importante como entenderse a uno mismo.
Para terminar, haga una predicción de los próximos años. ¿cómo los ve?
Los veo como una oportunidad. Seguiremos reforzando nuestra innovación, y nuestro compromiso con el entorno. Si algo he aprendido es que la clave del futuro está en mantener coherencia entre misión valores y acciones. Ese es el verdadero camino hacia un liderazgo duradero.
