Las mujeres CEO en España representan el 18,5 % de quienes ocupan la máxima responsabilidad ejecutiva, diez puntos menos que hace tres años, aunque la presencia femenina alcanza el 37,3 % en el conjunto de los puestos directivos. La diferencia muestra que el avance en los niveles de dirección no se traslada con la misma intensidad a los cargos con mayor capacidad de decisión.
La presencia de mujeres en la dirección empresarial española mantiene una distancia significativa respecto a su participación en el puesto de consejera delegada o CEO. El estudio Women in Business 2026 de Grant Thornton sitúa la representación femenina en los equipos directivos en el 37,3 %, frente al 18,5 % registrado en la máxima responsabilidad ejecutiva.
La proporción de mujeres CEO era del 19,3 % en 2025 y ha perdido diez puntos porcentuales durante los últimos tres años. El retroceso también aparece en otros cargos de especial influencia: las presidentas representan el 3,5 % y las socias el 4,4 %, según los resultados difundidos por la firma.
El dato conjunto de directivas continúa por encima de la media de la Unión Europea, situada en el 34,9 %, y del promedio global, del 32,9 %. Sin embargo, España encadena dos años de descenso después de alcanzar el 40 % en 2024. Además, el porcentaje de empresas españolas sin ninguna mujer en puestos de dirección aumentó del 4,5 % al 7,8 %.
Los porcentajes describen una tendencia agregada entre las empresas analizadas. No permiten atribuir la evolución a una única causa ni concluir que todas las organizaciones, sectores o tamaños empresariales presentan el mismo comportamiento.
Las mujeres CEO en España no avanzan al ritmo de las directivas
La diferencia entre el 37,3 % de mujeres directivas y el 18,5 % de consejeras delegadas pone el foco en los itinerarios que conducen hasta la máxima dirección. Formar parte de un comité directivo no implica necesariamente ocupar una posición desde la que se gestionen operaciones, ingresos, márgenes, mercados o decisiones estratégicas.
El libro blanco Del talento al poder real: cómo acelerar el acceso de las mujeres a la máxima dirección en la empresa española, elaborado por Grant Thornton y Mujeres&Cía, señala que la preparación para ejercer como CEO se construye durante años. Entre las experiencias relevantes identifica la dirección de unidades de negocio, la gestión de cuentas de resultados, el liderazgo de transformaciones, las responsabilidades internacionales y la exposición ante el consejo de administración.
El documento se elaboró a partir de las conclusiones de una jornada en la que participaron más de treinta presidentes, consejeros delegados, consejeros y altos directivos de distintos sectores. Sus aportaciones complementan los datos de Women in Business, pero tienen una naturaleza cualitativa y no constituyen una muestra estadística del conjunto de empresas españolas.
Esta distinción es importante: el informe cuantitativo mide la representación femenina, mientras que el libro blanco organiza experiencias y propuestas para estudiar cómo se asignan las oportunidades de promoción, visibilidad y responsabilidad empresarial.
Los puestos con responsabilidad operativa condicionan la sucesión
El análisis conjunto sostiene que las mujeres acceden con menor frecuencia a determinadas funciones directamente vinculadas al negocio. Estas responsabilidades suelen formar parte de las credenciales consideradas cuando una empresa selecciona a la persona que ocupará la dirección general o la posición de CEO.
El documento propone revisar quién dirige los proyectos transformadores, gestiona presupuestos relevantes, lidera unidades operativas o mantiene una relación habitual con los órganos de gobierno. También recomienda tratar la sucesión como un proceso continuo, identificando con antelación las experiencias que necesita cada posible candidatura para optar a puestos críticos.
La dirección financiera presenta una evolución diferente. Las mujeres ocupan el 38,5 % de los puestos de CFO en España, tras un aumento de 5,3 puntos. Grant Thornton considera esta función una posible vía hacia la dirección general por su relación con la estrategia, la financiación y el conocimiento transversal del negocio.
No obstante, el avance en una función concreta no garantiza automáticamente una mayor presencia de consejeras delegadas. El resultado dependerá de los criterios utilizados en cada nombramiento, de la experiencia acumulada y de la inclusión efectiva de candidatas en los planes de sucesión.
Promoción interna, patrocinio y criterios transparentes
El 64,4 % de las empresas españolas analizadas cubrió sus últimas vacantes directivas mediante la promoción interna de mujeres, frente al 35,6 % que recurrió a contrataciones externas. Esta distribución muestra la importancia de la cantera propia, aunque el informe no detalla qué proporción de esos ascensos terminó en la máxima dirección.
El libro blanco diferencia entre mentoría y patrocinio profesional. La primera proporciona orientación y desarrollo de capacidades; el patrocinio supone que una persona con capacidad de decisión respalde una candidatura, facilite su participación en un proyecto crítico o la introduzca en un proceso de sucesión.
También plantea intervenir desde los primeros ascensos. Las decisiones sobre quién lidera equipos, entra en los programas de alto potencial o recibe proyectos de impacto pueden condicionar las oportunidades disponibles varios años después. Para evaluar esas decisiones, propone medir las tasas de promoción, las responsabilidades asignadas, los presupuestos gestionados y la exposición de cada profesional ante los órganos de decisión.
La transparencia de los procesos resulta especialmente relevante cuando los nombramientos dependen de redes informales de confianza o de criterios poco estructurados. Definir las competencias requeridas, documentar las evaluaciones y comparar candidaturas mediante indicadores comunes puede ayudar a comprobar si las oportunidades se distribuyen de forma coherente.
La sucesión también plantea un reto para las pymes familiares
En las pymes familiares, el acceso a la dirección puede estar vinculado tanto a la trayectoria profesional como a las relaciones de propiedad y parentesco. Una planificación temprana permite diferenciar la condición de accionista, familiar, integrante del consejo y responsable de la gestión diaria.
El informe no ofrece un análisis estadístico específico de las pequeñas empresas familiares, por lo que sus conclusiones no deben trasladarse automáticamente a todas ellas. Sin embargo, varias de sus propuestas pueden aplicarse a sus procesos de sucesión: definir las competencias necesarias, identificar posibles candidaturas, asignar responsabilidades operativas y establecer un calendario de preparación.
La revisión no debe limitarse al número total de mujeres en puestos directivos. También puede analizar qué funciones ejercen, qué capacidad de decisión poseen y si participan en los asuntos que afectan a resultados, inversiones, clientes o crecimiento.
El seguimiento de los próximos informes permitirá comprobar si la elevada presencia femenina en la dirección se traduce en una recuperación de las mujeres CEO. Por ahora, los datos reflejan que la representación en los equipos directivos y el acceso a la máxima responsabilidad evolucionan a ritmos distintos.
