Huelva ha sido el escenario para celebrar el primer Foro de Empresas Familiares y Pymes, donde más de 200 directivos se han dado cita para tratar los retos de las empresas que se enfrentan al relevo generacional garantizando así su continuidad y supervivencia. Uno de los expertos participantes ha sido Ignacio Campoy, cuyos trabajos en el ámbito del liderazgo y el comportamiento empresarial ya forman parte de diferentes tratados y publicaciones. Campoy ha intervenido en el Foro para aportar su visión sobre el desafío que hoy supone ceder el liderazgo de una organización a generaciones venideras. Traspasar el timón no es fácil ya que no siempre el mejor es el que finalmente sale elegido. 

¿La primera pregunta es obligada, como se debe enfrentar una empresa a estos cambios? 

Para la Pymes y la empresa familiar, el relevo generacional debe sustentarse en el consenso entre todos los integrantes de la propiedad, en el cual los mayores y los jóvenes encuentren la visión común del futuro que les permita asegurar la adaptación, continuidad y crecimiento de la empresa. Este consenso no solo será esencial para el relevo generacional de la empresa, sino que además deberá dar forma a la nueva estructura y organización de ésta y a su liderazgo. Por tanto, el relevo generacional debe entenderse como el proceso que culmina con la transmisión del poder ejecutivo y operativo de una generación saliente a la otra entrante. Con el objetivo único de asegurar la continuidad de la empresa ante la salida del fundador y/o puestos claves además de encargar la misión de la adaptación y el crecimiento al nuevo CEO entrante. 

¿Qué habilidades o competencias consideras que deben tener los miembros de la próxima generación para liderar la empresa familiar?

Para acertar en el relevo generacional, el nuevo CEO necesitará poseer las siguientes habilidades o competencias:

• Habilidades de Dirección (D)

El CEO será el responsable de hacer realidad los objetivos de la empresa. Deberá ser rápido, enérgico, valiente, competitivo y tremendamente emprendedor. Además, deberá tener una alta capacidad de trabajo, una gran automotivación y resiliencia ante los problemas los cuales deberá afrontar con decisión y coraje buscando siempre la mejor alternativa o solución. Deberá tener una alta orientación a la consecución del resultado.

• Habilidades de Influencia (I)

El CEO será el responsable de hacer realidad el propósito y la visión de la empresa. Deberá ser rápido, dinámico, entusiasta, sociable, inspirador, de mente abierta, muy optimista y muy influyente. 

Tendrá que tener una alta capacidad de influencia, comunicación y ser muy inspirador. También tendrá que tener una gran habilidad para el networking. Tiene que hacer posible todo lo que tenga capacidad de soñar y creer. 

• Habilidades de Sustentabilidad (S) 

El nuevo CEO deberá ser un experto en establecer y mantener buenas relaciones tanto dentro (intraempresa) como fuera de la empresa (interpersonales).

El CEO deberá ser paciente y sistemático. Deberá tener una alta capacidad de gestión emocional. Deberá ser empático, comprensivo y reflexivo. Deberá ser fiable, confiable, teniendo una alta combinación de habilidades técnicas y personales. Teniendo un gran enfoque al nosotros y no al yo.

• Habilidades Concienzudas (C)

El CEO deberá tener muy desarrolladas las habilidades de reflexión. Tendrá que ser sistemático, perfeccionista, reflexivo y preciso, buscando conseguir altos estándares de calidad y excelencia. Deberá pensar de forma lógica, analítica y sistemática teniendo especialmente desarrollada las habilidades de resolución de problemas y de pensamiento crítico. 

Teniendo la capacidad exquisita de la diplomacia y cortesía en las relaciones interpersonales. 

¿Qué estrategias se pueden utilizar para asegurar que el conocimiento y la experiencia de los miembros más antiguos de la empresa se transfiera a los miembros más jóvenes?

Quizás la disciplina más práctica y eficaz sea el mentoring. El mentoring es una disciplina eminentemente práctica que se enfoca en transferir los conocimientos y las experiencias de los miembros más antiguos a los miembros más jóvenes a través del proceso de mentoría. Los miembros más jóvenes aprenden gracias a la transferencia de conocimientos y experiencias de sus mentores.

¿Cómo cree que el relevo generacional puede afectar a la cultura y los valores de una empresa?

El momento del relevo generacional supone un gran reto, porque el futuro de la empresa, de la familia o familias propietarias y de los stakeholders depende de que se haga de forma adecuada, y  que dicho relevo garantice el presente y el futuro de la empresa. Por lo tanto, el relevo del CEO plantea al mismo tiempo riesgos y oportunidades.

Desde la óptica de oportunidades, se plantea la posibilidad de poner al día la cultura y los valores. Hay que entender que cada empresa a nivel individual tiene una serie de particularidades derivadas del carácter y la personalidad de su fundador. Por lo tanto, la entrada del nuevo CEO es el momento idóneo para revisar, mantener y/o adaptar la cultura y los valores de la empresa a la situación y realidad actual, las necesidades de la sociedad actual y de los stakeholders. 

El nuevo CEO tendrá que identificar e implantar los valores y la cultura necesarias. En resumen, el relevo generacional es un proceso vital, que necesita mucha planificación, claridad y transparencia por ambas partes, CEO y relevo generacional (nuevo CEO), para conservar los aspectos de la cultura y los valores que convengan incorporar y eliminar lo que correspondan.

¿Cómo se debería integrar a los miembros de la siguiente generación en la toma de decisiones y en la gestión de la empresa?

Fundamentalmente trabajando juntos predecesor y sucesor, para de esta forma ir garantizando una transferencia en la toma de decisiones y en la gestión de la empresa. El sucesor va adquiriendo los conocimientos, habilidades y competencias necesarias a través de asumir las funciones operativas de supervisión y delegación. El predecesor irá compartiendo con el sucesor, tanto los conocimientos, como las habilidades, las competencias y las responsabilidades. A medida que el sucesor vaya adquiriendo expertise profesional y personal, irá asumiendo más responsabilidades y decisiones. De manera gradual el sucesor irá adquiriendo el rol de directivo de la empresa y así el predecesor podrá ir  desligándose poco a poco hasta culminar con su salida de la empresa.

¿Cuánto tiempo estimas que puede durar un periodo de transición?

Pues depende de la necesidad, la urgencia y de las relaciones que existan entre el fundador (saliente) y el hijo o sucesor (entrante) en cada momento de la empresa y del proceso. Además, las etapas del proceso que voy a explicar serán diferentes en función de la edad del fundador (saliente) y del sucesor (entrante). Las relaciones entre ambos son vitales, porque condiciona la incorporación del sucesor como nuevo CEO. Tanto predecesor como sucesor deben tener totalmente claro que el objetivo del relevo generacional es asegurar la continuidad y el crecimiento de la empresa ante la salida del CEO. El proceso de transición se puede estructurar en 5 etapas:

1ª Etapa

Búsqueda de la persona (hijo/a) o profesional externo que pueda aportar el liderazgo, la continuidad y el desarrollo de la empresa.

2ª Etapa

La segunda etapa comienza cuando el CEO (saliente) empieza a mentorizar al futuro CEO, que comienza a aprender la operativa.

3ª Etapa

Es la etapa de la transición. El CEO (saliente) empieza a transferirles las responsabilidades y autoridades al CEO (entrante).

4ª Etapa

Es la etapa de cierre y despedida del predecesor y la asunción de responsabilidades, liderazgo y autoridad totales por parte del sucesor.

5ª Etapa

El CEO (saliente) pasa a asumir un rol de consultor/consejero del CEO (entrante), estando al margen la mayor parte del tiempo y solo participando como consultor o consejero del CEO cuando este se lo requiera.

Qué consejo daría al empresario de 60 años que tiene previsto que sus sucesores sean de la familia?

Que tengan en cuenta que es una decisión vital para el presente y el futuro de la empresa. Que en la empresa familiar suele parecer un proceso rápido y sencillo eligiendo a un hijo o una hija del empresario. Sin embargo, el empresario tiene que tomar conciencia de que no se trata de algo rápido y sencillo, porque ni el empresario ni la empresa se pueden permitir fallar en la elección del sucesor. Un sucesor que no cumpla con los conocimientos y habilidades necesarias o con el propósito, identidad, valores, creencias y comportamientos empresariales necesarios, puede perjudicar gravemente a la empresa y a la familia hasta el punto de llevar al cierre a la empresa. El empresario saliente debe ser plenamente consciente de que hay mucho en juego a la hora de decidir el sucesor idóneo. Como empresario y jerarca de la empresa familiar deberá prestar muchísima atención y dedicación personal a la elección y al proceso de transición y sucesión.