El pasado 8 de abril, más de un centenar de representantes del ámbito político, social y empresarial andaluz se dieron cita en el museo Carmen Thyssen de Málaga para acoger la entrega de los XXII Premios Valores que convoca el diario La Razón. Unos galardones que reconocen el trabajo solidario de personas e instituciones para con la sociedad y donde uno de sus patrocinadores, la institución académica Formación Universitaria, estuvo presente en la figura de su CEO Ignacio Campoy.
Campoy es uno de los principales impulsores de la idea de destacar la formación como herramienta para la transformación social. La institución académica que dirige ha sido una de las primeras en alzar la voz a favor de colectivos con dificultades, y poner a su disposición becas académicas para que sus integrantes puedan crecer y desarrollarse personal y profesionalmente. En otras palabras, tener acceso a oportunidades que hasta el momento no parecían haber llamado a sus puertas. La política de responsabilidad social que este directivo lidera y del que es un acérrimo impulsor en su institución, le lleva a ser requerido para contar en foros y encuentros empresariales de renombre qué significa hoy influir en la sociedad y cómo hacerlo desde un modelo donde el principal objetivo es el bien común.
Como experto en Liderazgo que es Campoy su modelo se sustenta en un enfoque humanista, una idea sobre la que hemos profundizado con él en esta entrevista y donde nos deja muy claro que un líder es ante todo aquel que se pone al servicio de los demás para sacar lo mejor de cada uno y que para liderar adecuadamente hay que empezar a hacerlo por uno mismo.
Díganos, usted cuenta con un amplio bagaje de estudios y publicaciones sobre el liderazgo y su capacidad de influencia en los equipos de trabajo que consiguen resultados, ¿qué marca la diferencia entre un buen y un mal líder hoy?
A lo largo de mis investigaciones he aprendido que los mejores líderes no son los que tienen un alto nivel de inteligencia cognitiva, de hecho, muchos estudios corroboran que esta es sólo responsable del 20% de los factores que determinan el éxito. El otro 80% se debe a la inteligencia emocional. Es la inteligencia emocional del líder la que marca la diferencia. En otras palabras, las habilidades emocionales y sociales que establecen la manera en la que nos percibimos a nosotros mismos y a los demás.
Uno de sus libros más reseñados aborda el “buen liderazgo” y concretamente la relación entre este y la inteligencia emocional del líder. Se trata de la publicación que desarrolla el concepto de Metaliderazgo, modelo que usted defiende a capa y espada y que califica como un modelo de liderazgo superior e integrador. Háblenos de ello.
Efectivamente en el libro “Metaliderazgo, la ruta del éxito” dedico un capítulo completo precisamente a las nueve habilidades imprescindibles que tiene que dominar un metalíder, y eso sí, aunque a priori las habilidades se entienden como talentos natos, sin duda se pueden trabajar para conseguir mejorarlas. Se trata del dominio personal, “el ser”, el área de la Integridad el “hacer” y en el área de los resultados el “tener”. Todas ellas son importantes y podemos detallarlas una a una.
Por ponerle un ejemplo, muchos líderes y directivos desconocen saber quiénes o qué son y saberlo es un punto de partida básico para ejercer un liderazgo efectivo.
De forma más concreta, ¿cómo diría entonces que afecta este desconocimiento?
Si nos centramos en el área del dominio personal que hemos mencionado anteriormente, el “ser”, ahí entramos en la parte intrapersonal del individuo y en ella se van a tener en cuenta tres habilidades: el autoconocimiento, -estudiarte, tener el afán de crecer, apostar por el desarrollo de potencial y de talentos- el pensamiento positivo -la actitud positiva como manera de afrontar las dificultades- y la gestión emocional, tanto con uno mismo como con respecto a los demás.
Muchas veces somos los primeros en juzgarnos duramente, e incluso somos permeables a opiniones y juicios ajenos tóxicos, destructivos… Conseguir cribar estos juicios y evitar que le afecten a uno es clave aquí. Pero ojo, también a los demás, colaboradores, equipo, stakeholders. Aquí aplico la metáfora del paraguas, que de alguna manera evita que les calen las consecuencias más desalentadoras, de una situación difícil, dura. Incluso diría que el éxito está en que ni si quiera se percaten de lo que está ocurriendo porque estás gestionando correctamente las emociones.
Pasando al área de la integridad, donde se encuentra el hacer, ¿qué habilidades destaca como principales?
Este el área de lo ético-social, y por eso aquí se encuentran las habilidades que nos ayudan a relacionarnos con los demás, – con nuestros colaboradores, con la empresa, con los stakeholders-. Es decir, es el área que muestra qué hace el líder y cómo lo hace y en ella se encuentran habilidades como el comportamiento ético, que mide la tolerancia del líder ante conductas poco éticas, con el manejo de normas claras, límites… y por supuesto responsabilizándose del cumplimiento de las mismas. Todo lo que esté fuera de las reglas acordadas quedará fuera de su proyecto. Por eso el líder aquí debe mostrar un comportamiento ético ejemplar.
También en esta área se encuentra otra habilidad que es el respeto. Esto significa escuchar con atención plena, tener en cuenta propuestas, ideas, nuevos métodos de trabajo de toda la comunidad relacionada con su gestión (colaboradores, stakeholders, socios etc.). El respeto está relacionado directamente con la ausencia de actitudes dictatoriales y autocráticas, rígidas, jerarquizadas donde solo cuenta la visión del líder y nada más. A más respeto mostrado, más respeto obtenido, esto es una máxima incuestionable.
Finalmente, la tercera habilidad es el apoyo, un apoyo que va más allá de las cuestiones laborales y que trasciende a otros entornos de aquellos que forman parte de su equipo. El apoyo sólido, sincero. Porque, no se nos olvide, es obligación del líder generar relaciones interpersonales fluidas y efectivas, que vayan más allá de lo profesional. Cuando un líder apoya a sus colaboradores, aumenta la motivación, la proactividad, y allana el camino para que se produzcan las acciones necesarias para la buena marcha del equipo y la consecución de los objetivos marcados.
Finalmente, la tercera área que mencionaba es la relacionada con el “tener”, con los resultados y quizás es de todas la más pragmática ¿no es así?
Efectivamente en esta área es la relacionada con la faceta económica y pragmática del líder, porque aquí se encuentran las habilidades que ayudan a generar resultados y que de alguna manera nos hablan de su capacidad para conseguir las metas y los objetivos planteados. Por eso, aquí se ubican la gestión del desempeño (asegurando que los objetivos de los colaboradores y los de la empresa se encuentran alineados) y la perseverancia, muy vinculada al concepto de resiliencia.
Respecto a la gestión del desempeño, podemos pensar en cuantos, y cuantos fracasos están relacionados con una ineficiente distribución de la carga de trabajo, y todo porque el líder desconoce las debilidades y fortalezas de sus colaboradores. Es el caso del líder que actúa como un “despachador” de tareas. Esta habilidad apela a ser capaz de sacar lo mejor de cada uno de ellos, desarrollando sus capacidades de forma consciente y sistemática.
En cuanto a la perseverancia, que no tiene nada que ver con hacer lo mismo una y otra vez, viene muy a cuento en este caso aquello que dijo una vez Heráclito “nunca te bañarás dos veces en el mismo río”. Dicho de otra forma, todo está en continuo cambio y nada permanece. Y de aquí viene la conexión con el concepto de resiliencia, la capacidad de adaptarse a los cambios de “resistir” y amoldarse a las nuevas situaciones. La resiliencia es la capacidad de perseverar (lejos de huir o hundirse), ante los nuevos desafíos. Es ese punto de orgullo que nos lleva a levantarnos después de cada caída. Porque como dijo el famoso explorador Ernest Ernest Shackleton en su odisea a la Antártida, “resistiendo venceremos” y desde luego no se equivocó, por lo que no puedo estar más de acuerdo.