Los premios ARE Bussines Awards 2025 reconocen ese talento empresarial y tecnológico del panorama empresarial de nuestro país que va más allá de lo previsible ya que representan un refrendo público a lo mejor de nuestro presente y a la promesa de un futuro empresarial más humano, ético y tecnológico.
El pasado mes de junio se ha celebrado en Madrid la gala de entrega de dichos galardones, en una cita que reunió a más de 200 líderes hde toda España, incluyendo la presencia institucional del consejero de Presidencia, Justicia y Administración Local de la Comunidad de Madrid, Miguel Ángel García Martín. Los salones del Hotel Wellington de la capital se convirtieron en un espacio donde no faltó el compromiso con el desarrollo sostenible y digital y donde, entre los asistentes nos encontramos con el CEO de Formación Universitaria, Ignacio Campoy, que fue el encargado de otorgar el premio homónimo “Ignacio Campoy al Liderazgo en Gestión Empresarial” al empresario Giulio Boncuore, por su sobresaliente labor en la dirección estratégica empresarial.
No es casual que el reconocimiento otorgado por Campoy se enmarque en la categoría de “Premios especiales: cuando el mérito trasciende las métricas”, ya que, en numerosas ocasiones, es el impacto personal, la trayectoria y la capacidad del líder de transformar entornos con visión y coherencia lo que realmente deja huella e impacta para construir un futuro sostenible en la empresa. Esta es una de las máximas que defiende Campoy en sus intervenciones y publicaciones, por eso y una vez finalizado el acto quisimos profundizar con él sobre la idea en esta entrevista donde se repasan conceptos tan relevantes para el liderazgo hoy, como es el valor del humanismo en la empresa.
Después de entregar un premio con su nombre, dedicado precisamente a la capacidad que tienen algunos líderes de transformar entornos, díganos, ¿qué hay que hacer para ser un buen líder?
Pues primero yo situaría el concepto de liderazgo con un enfoque interior, que no es más que el liderazgo humanista al que llevo dedicando mis estudios en los últimos quince años. Venimos de un modelo empresarial del siglo XX donde el tipo de liderazgo que se ejerce es en cierta parte autocrático. El modelo de liderazgo humanista en nuestro siglo XXI actual, cambia radicalmente esta manera de entender la influencia del líder y se basa en los cuatro comportamientos universales de personalidad que tenemos cada uno de nosotros.
Si sabemos conjugar estos comportamientos bien, es decir adaptarlos a nuestra parte interior intrapersonal, podremos ejercer el autoliderazgo para poder después escalarlo al interpersonal sobre el que vamos a impactar. No puedes ser un buen líder si primero no sabes autoliderarte.
Esto debe exigir entonces un trabajo, ¿no?
Efectivamente, porque podría decir que el 99,99 por ciento de las personas no nos conocemos. Es decir, si de partida desconocemos nuestra personalidad y si no sabemos cuál es nuestro comportamiento de personalidad, ya tenemos un problema de base. En otras palabras, uno lidera desde el comportamiento con el que está trabajando a lo largo de su vida. Y esto tiene que ver con la personalidad del individuo. En la personalidad encontramos una parte genética y ambiental que abarca aproximadamente desde 6 hasta los 16 años y que es con lo que uno nace y se hace. Por otro lado, tenemos lo que efectivamente es susceptible de cambio a través del comportamiento, que viene a su vez determinado por los hábitos, el entorno etc..
A partir de aquí insisto, es fundamental el autoconocimiento de uno mismo para saber cuáles son mis comportamientos, porque el líder en cualquier tipo de organización tiende a responder a uno de estos cuatro tipos de liderazgo: Autocrático (o directivo), tipo Donald Trump, perfiles impulsivos y que en un tris-tras lo cambian todo; cognitiva-racional que también es sustentable-humanista, tipo Angela Merkel; creativo, visionario, influyente como Steve Jobs, y finalmente un tipo de liderazgo como el que representa la madre Teresa de Calcuta.
Todos tenemos estos cuatro tipos de comportamiento de personalidad internamente, pero usamos unos u otros dependiendo de nuestra evolución comportamental. Si aplicamos la metodología DISC de William Moulton Marston normalmente encontramos dos dominancias más destacadas. Pongamos como ejemplo la dominancia autocrática/directiva, pues bien, la dominancia contraria del perfil autocrático que sería el liderazgo que representa la madre Teresa de Calcuta, estaría por los suelos. Lo que yo he aprendido es que un buen líder conjuga los cuatro comportamientos de personalidad.
Entonces, podemos decir que los buenos líderes del futuro serían aquellos que se sepan mover bien en diferentes escenarios…
Si, de hecho, diría que dos de esos comportamientos de personalidad que antes he mencionado van orientados a la tarea, es decir, a “qué hacer” y los otros dos comportamientos de personalidad van orientados al “ser”, una parte que muchas veces tenemos olvidada. El líder que proviene del modelo de organización del pasado siglo XX sigue teniendo que rendir resultados. Un líder sin resultados no tiene sentido.
¿Un buen líder detecta bien a otros líderes?
Aunque como sabes, la percepción está condicionada por muchos sesgos, yo diría que un buen líder tiene que saber detectar al líder necesario para la acción que vaya a necesitar y también tiene que quitarse el sesgo de no verse reflejado en el espejo que él tiene. Si soy perfil autoritario, tengo que buscar justo el perfil que me sepa complementar, equilibrar, el modelo por ejemplo Madre Teresa de Calcuta.
¿Es necesario entonces contar en los equipos con esos perfiles complementarios?
Totalmente, pero eso sí, me gustaría matizar que cuando hablamos de equipo y de grupo, uno no tiene por qué ser necesariamente mejor que el otro. Lo importante es discernir cuándo necesitamos un equipo y cuando un grupo y para qué. El equipo debe tener un objetivo único y se premia a todos por el cumplimiento de ese objetivo. Puede pasar que en lo que llamamos “equipo de fútbol”, realmente lo que hay es un grupo.
En las organizaciones puede darse lo que se conoce como “agenda oculta”, que no es otra cosa que los intereses propios que se establecen sin pensar en la organización sistémicamente.
¿Qué requisitos son los que deben cumplir entonces las personas que forman parte de un equipo?
Ante todo, tener un foco, enfocarse, ir hacia ese objetivo, lo que no exime de necesitar la ayuda de otros integrantes del equipo. De hecho y haciendo propia la máxima de muchos escritores sobre este asunto, realmente el obstáculo es el camino. Si no tienes obstáculos es que efectivamente no estás en el camino.
¿Cuándo debemos entonces escuchar a nuestro foco interior para seguir adelante y cuándo a esas “voces externas” que nos dicen “déjalo, no puede ser…”?
Mira, y esto es una cuestión antropológica, desde este enfoque, el antropológico, nos podemos encontrar con que un miembro de la familia intervenga para anular a otro, vamos a “tirarlo hacia abajo”. En teoría debería ser lo contrario, pero cuando alguien se sale del nivel o sobresale, entonces aparecen esos miembros limitadores que evitan que efectivamente sobresalgas. Yo aquí apelaría al concepto de “resonancia interior”, lo que resuena dentro de ti, que no es otra cosa que esa intuición que nos dice que vamos bien, y que debemos seguir a pesar de esa persona o personas. Esa intuición que puede anularse si empezamos a usar la racionalización.
Si alguien se nos acerca con la intención de frenarnos, yo tengo que analizar si esa limitación externa me resuena internamente. Si dentro del conocimiento que yo tengo alojado dentro de mí, esto encajaría. Si no es así, si no me resuena, evidentemente tengo que seguir con mi camino.
¿El saboteador de la intuición es el miedo?
El miedo es una emoción primaria básica y es positiva. El miedo hace que nos planteemos cuestiones tales como si uno tiene las habilidades necesarias para un determinado desempeño. Sin embargo, el miedo acentuado desde luego es una emoción que está vinculada con la ansiedad y cuando tú eres un líder tienes que estar ahí para acompañar a tu equipo, eres un “thinking partner”, o en otras palabras un facilitador.
Este artículo pertenece a la edición de agosto de PYMES Magazine Málaga. (Lee la revista completa aquí)