En numerosas empresas, todas las decisiones pasan por el fundador: desde cuestiones operativas hasta decisiones estratégicas. Cuando esto ocurre, la organización depende completamente de una sola persona y el funcionamiento diario queda condicionado por su presencia constante.

En este contexto, la profesionalización se plantea como un cambio en la forma de organizar la empresa y en cómo se gestionan los procesos internos.

La transición hacia una estructura más profesional implica revisar varios aspectos clave de la gestión empresarial.

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En esta entrevista en profundidad, Campoy, reflexiona sobre el significado de esta distinción, el concepto de metaliderazgo, el papel de las pymes, la realidad de Hispanoamérica y la necesidad urgente de liderar con valores en el siglo XXI.

¿Qué representa para usted recibir el Doctorado Honoris Causa por parte de Northern International University?

Recibir este Doctorado Honoris Causa representa ante todo el reconocimiento a mi carrera profesional, dedicada prácticamente en exclusiva a promover un modelo educativo donde el alumno se convierte en el centro del aprendizaje. El doctorado significa muchísimo para mí, porque es ante todo el respaldo a la labor desarrollada en el ámbito de la formación e-learning. Es como si desde el ámbito académico universitario, se resaltara el valor real de mi trayectoria para la sociedad global y esto trasciende más allá de cualquier mérito individual.

Cuando le comunicaron la decisión, ¿qué fue lo primero que pensó?

No voy a negar que, más allá del impacto que genera una noticia de este tipo, sentí un enorme agradecimiento y después, orgullo entendido como la satisfacción interna de constatar que todos esos años de esfuerzo, decisiones difíciles y trabajo continuado estaban siendo valorados por una universidad norteamericana. Podría describirlo como un momento de pausa y de toma de conciencia. Lo estoy viviendo tanto como un logro personal, ya que para mí este doctorado tiene un significado muy profundo, porque detrás de él hay pasión, resiliencia y momentos muy difíciles superados. Desde el punto de vista profesional es claramente un aval universitario a la contribución que me mueve hacia el e-learning global y su expansión.

¿Qué cree que ha visto la universidad en su trayectoria?

Creo que han apreciado varios aspectos clave como mi trayectoria en e-learning  la visión estratégica en el ámbito formativo y mis valores personales, especialmente el compromiso con una formación de calidad.

El Doctorado Honoris Causa no se basa en un logro puntual, sino en una trayectoria sostenida en el tiempo donde valorar la innovación educativa, el liderazgo empresarial con sentido social, el impacto internacional y  el compromiso con el lifelong learning. Todo eso conforma un perfil para ciertas universidades digno de reconocimiento y ejemplo. Pero para el que lo recibe, como es mi caso, implica una responsabilidad ética, social y ejemplar profunda.  Significa ser referente, defender valores sólidos y mantener un impacto positivo. Para mí, este doctorado no es un punto de llegada, sino un compromiso permanente con la excelencia, la ética y el servicio a la sociedad global.

Hablemos ahora de aquello que le sitúa como un referente en el nuevo liderazgo y díganos, ¿qué diferencia al metaliderazgo de otros modelos tradicionales?

El metaliderazgo es un modelo integral que va mucho más allá de ordenar y mandar, porque es un modelo de liderazgo superior que se centra en el autoconocimiento, la visión sistémica, la influencia con propósito y el desarrollo de otros líderes. En este sentido, no se trata solo de dirigir, sino de generar impacto de promover la transformación, porque el metaliderazgo conjuga tareas y personas, y en este sentido deja una huella en los equipos y en los resultados.

En el momento actual con un entorno empresarial complejo, incierto, cambiante, necesitamos profesionales comprometidos y organizaciones con propósito real. Esto es lo que promueve el metaliderazgo.

En esa transformación que menciona, ¿se atrevería a mencionar algunos errores que impiden evolucionar a muchos directivos?

El liderazgo real no se puede enseñar como una fórmula cerrada; se aprende. Se internaliza, se practica, se vive día a día y en este sentido depende de la decisión interna de cada persona.

Cuando un directivo se aferra al control como herramienta de gestión, defiende su jerarquía a toda costa, temiendo perder status, o carece de conciencia sistémica, está aplicando patrones profundamente anticuados y alejados de lo que necesitan las empresas y organizaciones hoy. Porque probablemente en todas estas actuaciones está en cuestionamiento su legitimidad y cuando no hay legitimidad es difícil sostener una empresa desde la confianza y la credibilidad.

En el caso de las pymes, podríamos hablar de esa transformación todavía como pendiente, ¿es así?

Las Pymes necesitan más que nunca un modelo de liderazgo transformador porque operan en entornos que exigen visión sistémica, no solo gestión eficiente. Sin liderazgo consciente, la pyme se vuelve vulnerable.

¿Existen diferencias entre liderar una multinacional y una pyme?

Existen y no sólo están relacionadas con el tamaño. En la comparación hay que analizar variables como la complejidad, velocidad, cultura y alcance. En la pyme, el impacto del líder es más directo y visible; sus decisiones influyen de forma inmediata en la cultura y los resultados.

Por último, en este repaso, hablemos ahora de Hispanoamérica, un contexto de oportunidades, pero también de desafíos para el modelo de liderazgo humanista que defiende, ¿cómo describe el momento del liderazgo en Hispanoamérica?

En mi opinión, el momento actual es de transición. De alguna manera, Hispanoamérica está dejando atrás un modelo de dirección basado exclusivamente en el poder formal y avanzando hacia un estilo basado en influencia, valores y propósito. Si bien, todavía conviven ambos estilos, aunque no me cabe duda de que si Hispanoamérica integra su riqueza humana con un liderazgo profesionalizado, ético y sistémico puede convertirse en un referente global. El talento está, la energía está y sólo se necesita conciencia, formación y predisposición para transformar la manera de dirigir, porque en el contexto actual, el liderazgo tradicional basado en la jerarquía, control y cortoplacismo ya no es suficiente.

Ahora bien, el desafío principal es pasar de la intención al modelo estructurado. La región tiene una fortaleza diferencial frente a otros entornos internacionales: la cercanía humana, la capacidad relacional, la sensibilidad social. Pero necesita reforzar la visión estratégica, la planificación a largo plazo y la profesionalización del liderazgo.

Un último mensaje dirigido a los jóvenes empresarios de ambos continentes, Europa y América

He de decir que estoy observando algo muy positivo de lo que quiero dejar constancia aquí. Las nuevas generaciones de empresarios y directivos ya no buscan únicamente éxito financiero. Buscan trascendencia, coherencia y equilibrio. Quieren construir organizaciones con sentido. Ese cambio cultural es una oportunidad enorme. Por este motivo, mi mensaje para los jóvenes empresarios seria que lideren con propósito, combinen innovación y empatía, aprendan constantemente y construyan equipos sólidos. El futuro depende de su visión y acción.Principio del formulario

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Una jornada centrada en igualdad, liderazgo y competitividad

La Asociación Empresarial de Mairena del Aljarafe (AEMA) ha celebrado la jornada “Liderar en Igualdad: el reto de la corresponsabilidad”, un encuentro patrocinado por el Área de Igualdad del Ayuntamiento de Mairena del Aljarafe. El objetivo fue analizar la igualdad efectiva entre hombres y mujeres y su impacto en la competitividad, el liderazgo y la sostenibilidad de las organizaciones.

El acto reunió a miembros de la corporación municipal y a representantes del tejido empresarial para reflexionar sobre el papel de las empresas en la transformación social y en la construcción de modelos de gestión basados en la corresponsabilidad.

Conciliación y corresponsabilidad en el centro del debate

Durante su intervención, Pepa Bermúdez, experta en igualdad, subrayó la necesidad de integrar adecuadamente las políticas de este tipo de iniciativas y afirmó: “Estamos en unas jornadas para crear un mundo mejor en el que vivir. Conciliar no es de mujeres, conciliar es de personas”.

Por su parte, Vanessa Muñoz, presidenta de Empresarias Sevillanas, sostuvo que “la igualdad está dentro de la estrategia de las empresas, así como la conciliación y el bienestar. A día de hoy, ninguna empresa puede trabajar fuera de la igualdad. Trabajando en esas estrategias, estamos trabajando por la transformación real de la sociedad”.

Muñoz señaló que, pese a los avances de los últimos años, persisten obstáculos estructurales. “Puede que el techo de cristal hoy no esté tan presente, pero existe un concepto aún más limitante: el suelo pegajoso”, afirmó, en referencia a las dificultades añadidas que afrontan muchas mujeres para progresar profesionalmente.

Brechas estructurales y enfoque económico de la igualdad

En el mismo contexto, recordó que en edades laborales clave la participación femenina continúa siendo inferior a la masculina, pese a un mayor nivel de formación entre mujeres. También destacó la desigual acogida de las medidas de conciliación en el ámbito empresarial: “En mi empresa, todas las mujeres están sujetas a medidas de conciliación, mientras que solo un hombre de toda la plantilla lo está. No entiendo una conciliación sin un trabajo real en corresponsabilidad”.

Para reforzar su discurso, Muñoz aludió a informes de ClosinGap y de la consultora PwC, que estiman que la eliminación de las brechas de género en el mercado laboral podría incrementar el PIB español en torno a un 18,5%, incorporando variables como participación, horas trabajadas y brecha salarial.

Aportaciones del tejido empresarial y cierre del encuentro

Durante la jornada intervino Miguel Treviño, CEO y fundador de Grupo Attiva, que respaldó la idea de la corresponsabilidad al afirmar que “corresponsabilidad no es ayudar, es compartir”, y planteó la igualdad desde una perspectiva en la que el género no condicione las oportunidades ni la organización del trabajo.

El encuentro incluyó el testimonio de Chary Claro, CEO de Multiservicios Diclar, que compartió una reflexión sobre cómo su experiencia vital ha influido en su forma de liderazgo: “Soy mujer, soy madre, soy hija y soy superviviente de violencia de género. Es algo que me cuesta decir, pero tiene mucho que ver con la manera que tengo de dirigir”. También puso de relieve la realidad cotidiana de muchas empresas, donde las responsabilidades familiares continúan recayendo mayoritariamente en las mujeres.

La jornada finalizó con un debate entre ponentes y asistentes. AEMA reafirmó su compromiso de seguir impulsando espacios de diálogo y acción que promuevan un liderazgo corresponsable y un tejido empresarial más competitivo, sostenible y comprometido con la igualdad real entre hombres y mujeres. En esta línea, también insistieron el presidente de la asociación, Borja Uruñuela, y la concejala de Igualdad del Ayuntamiento de Mairena del Aljarafe, Laura Pérez, quienes subrayaron la importancia de reforzar el compromiso empresarial con la igualdad y de favorecer medidas que impulsen la conciliación en las organizaciones.

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Aquí aparece una verdad incómoda: en muchas pymes, el principal cuello de botella no es el mercado, ni la competencia, ni los precios. Es el propio empresario.

Durante años se ha glorificado la figura del empresario incansable: el primero en llegar, el último en irse, el que está en todo. Pero esa actitud, que quizá fue necesaria al principio, cuando comenzaba el emprendimiento, se convierte con el tiempo en un freno para el crecimiento. La empresa no necesita más horas del dueño. Necesita mejores decisiones por parte de él y permitir que otros hagan las cosas. Delegar.

Uno de los errores más habituales que veo como mentor es confundir implicación con control. El empresario revisa cada presupuesto, decide cada pequeño problema y valida cada paso. El resultado es una agenda llena, un equipo dependiente y una sensación constante de ir apagando fuegos. No se avanza y además se trabaja mucho, pero se construyendo poco.

Trabajar en la empresa no es lo mismo que trabajar para la empresa. Lo primero es resolver el día a día. Lo segundo es pensar, decidir y diseñar el futuro. Y esto último requiere tiempo, foco y, sobre todo, dejar de hacer cosas, requiere coger perspectiva, calma, analizar reflexionar y planificar.

Una empresa sana no necesita que el dueño esté presente en todas las decisiones. Necesita claridad: objetivos bien definidos, prioridades claras y reglas de juego conocidas por el equipo. Cuando todo depende del empresario, el negocio se vuelve frágil. Basta con que él se canse, se ausente o se equivoque para que todo se resienta.

El mes de febrero es un mes ideal para hacerse algunas preguntas incómodas. ¿Qué decisiones estoy tomando que podría tomar otra persona? ¿Qué tareas ocupan mi tiempo, pero no generan valor real? ¿Dónde estoy siendo imprescindible por inseguridad y no por necesidad?

Muchos empresarios dedican más del 60% de su tiempo a tareas operativas que no deberían estar en su agenda. Reuniones innecesarias, revisiones excesivas, problemas que vuelven una y otra vez porque nunca se atacan de raíz. Todo eso tiene un coste enorme: desgaste personal y estancamiento del negocio. El crecimiento no llega trabajando más horas, sino mejorando la forma de trabajar. Delegar no es abandonar, es desarrollar. Medir no es desconfiar, es profesionalizar. Y tomar distancia no es desentenderse, es liderar.

Una empresa madura es aquella que funciona cuando el empresario no está encima. Y eso no se improvisa: se diseña.

Mi opinión como mentor es clara: cuando el empresario mejora su forma de trabajar, la empresa mejora casi sola. Febrero puede ser el mes en el que sigas corriendo más rápido… o el mes en el que empieces a correr en la dirección correcta.

La pregunta final es sencilla, pero potente:

¿Tu empresa depende de ti… o tú dependes de tu empresa?

¿Hablamos?

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Las pymes españolas afrontan un reto silencioso que puede comprometer sus objetivos de negocio: la desmotivación. Tal y como apunta la Guía del Mercado Laboral de Hays, aunque el 61% de las empresas confía en aumentar su facturación en 2025, la realidad interna va por otro camino: el 44% de los empleados se siente desmotivado y el 69% está buscando activamente un nuevo empleo. En una pyme, donde cada rol tiene impacto directo, estos datos deberían encender las alarmas.

La desmotivación funciona como un coste oculto: no aparece en los excels, pero afecta a la productividad, la creatividad y la calidad del trabajo. Llega en pequeñas señales: menos iniciativa, más errores o participación mínima. Cuando surgen estas señales, ya existe una desconexión emocional que reduce el rendimiento y, si no se aborda a tiempo, desemboca en rotación.

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Alberto, eres el fundador y presidente de Gastroclub Empresarial, una iniciativa que ha crecido con fuerza en el ecosistema empresarial malagueño. ¿Qué te llevó a crear este club y cuál fue tu motivación personal?

Creé Gastroclub Empresarial porque vi una carencia real: el empresario necesita relaciones de confianza antes de hacer negocio. La mayoría de los espacios existentes generan networking rápido, pero no generan vínculo sólido. Mi motivación fue impulsar un modelo diferente, donde primero se construye relación humana y después llega el negocio. Aposté por un club selectivo, con criterio, sin presión comercial y con una metodología que potencia alianzas estables, naturales y de largo recorrido dentro del ecosistema económico de Málaga.

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Juan José, presides una de las asociaciones empresariales más consolidadas de la Costa del Sol. Para quienes aún no conocen CIT Marbella, ¿cómo definirías su misión y a quién representa?

CIT Marbella es una asociación empresarial que lleva más de treinta y cinco años trabajando para impulsar y fortalecer el tejido económico y social de Marbella y su entorno. Representamos a empresarios y profesionales de sectores muy distintos: turismo, hostelería, construcción, tecnología, educación… en total, más de 90 sectores diferentes.

Somos un punto de unión entre las empresas, las instituciones y la sociedad. Promovemos el desarrollo sostenible, la colaboración y la proyección de Marbella como un referente económico, turístico y de calidad de vida. En definitiva, somos una asociación comprometida con la marca Marbella-Costa del Sol y con todo lo que representa como destino de primer nivel.

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Diciembre es un punto de inflexión. Después de meses de estrategia, presión, cambios y resultados, llega el momento de detenernos y observar no solo lo que lograste, sino la manera en que lideras tu propio proceso.

Te propongo desde mi sistema Everest Quantum Leap, una mirada distinta al éxito: uno que no se limita a metas cumplidas, sino a la calidad de presencia, conciencia y determinación con la que has escalado cada desafío.

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Si no eres futbolero/a, el título del artículo puede no sonarte de nada. Pero verás como todo cobra sentido más adelante.

Te cuento hoy la historia de Luis, un empresario como tú y como yo, hecho a sí mismo.

Luis echó los dientes en una pequeña empresa en la que su padre había puesto sangre, sudor, lágrimas, y unos cuantos millones de pesetas, para calmar ese picor de generar riqueza para él y su familia, a pulso.

Llegado el momento, su padre tuvo un problema de salud (agravado indudablemente por la vida de esclavitud a la empresa que él mismo había creado), y se produjo un vacío.

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