José Manuel Marín Cebrián, al frente de FORTUNA Servicios Financieros Premium, llega a PYMES Magazine como nueva voz experta para hablar de finanzas empresariales con claridad, sin tecnicismos y con un enfoque práctico. Bajo el concepto de “El Robin Hood de las Finanzas”, defenderá la importancia de que pymes, micropymes y autónomos comprendan sus números, protejan su liquidez, gestionen mejor su tesorería y tomen decisiones estratégicas en un contexto marcado por el aumento de costes, la presión sobre los márgenes y la necesidad de planificar más allá de la facturación.
José Manuel, te incorporas a PYMES Magazine como El Robin Hood de las Finanzas. ¿Qué significa ese concepto y qué quieres aportar al empresario que normalmente no tiene acceso a una gran dirección financiera?
Ser “El Robin Hood de las Finanzas” significa algo muy sencillo: acercar la planificación financiera real a quienes históricamente han quedado fuera de ella. Durante años, la gran estrategia financiera parecía reservada a grandes patrimonios o grandes empresas, mientras autónomos, pymes y familias recibían soluciones estandarizadas y, muchas veces, orientadas más al interés de la entidad financiera que al suyo propio.
En FORTUNA creemos que las finanzas no son solo para ricos. Un empresario de pyme también merece entender qué pasa con su dinero, proteger su liquidez, optimizar fiscalmente su estructura y tomar decisiones con criterio. Porque muchas veces no necesita “más productos”, sino más claridad.
Nuestro trabajo consiste en traducir la complejidad financiera al lenguaje de la calle. Sin humo. Sin tecnicismos innecesarios. Y actuando como si gestionáramos nuestro propio patrimonio.
Si tuvieras que explicar el momento económico actual a un empresario de pyme en una frase clara, ¿qué le dirías?
Estamos en un entorno donde trabajar más ya no garantiza ganar más, y donde sobrevivir depende menos de vender mucho y más de gestionar bien el dinero.
Muchas empresas oyen que la economía crece, pero sienten más presión en costes, márgenes y financiación. ¿Cómo se explica esa distancia entre el dato macroeconómico y la realidad de la calle?
Porque la macroeconomía y la economía real no siempre caminan al mismo ritmo. Los titulares hablan de crecimiento del PIB, empleo o consumo, pero la pyme vive otra realidad: subida de costes laborales, financiación más cara, presión fiscal, energía, alquileres y clientes cada vez más sensibles al precio. Muchas empresas están facturando más, pero reteniendo menos beneficio. Es como llenar un cubo con agujeros: entra agua, pero también sale más rápido.
Además, venimos de años en los que el dinero era prácticamente gratis. Ahora el coste financiero vuelve a importar y muchas estructuras empresariales no estaban preparadas para este cambio de ciclo.
¿Estamos en una etapa en la que una pyme puede vender más y, aun así, ganar menos?
Totalmente. Y, de hecho, está ocurriendo más de lo que parece. Muchas empresas confunden crecimiento con rentabilidad. Facturar un millón de euros no significa necesariamente ganar dinero. Si tus costes crecen más rápido que tus ingresos, cada nueva venta puede incluso empeorar tu situación.
Hay negocios atrapados en una especie de “rueda de hámster”: más clientes, más trabajo, más estrés… y la cuenta corriente prácticamente igual. Por eso digo muchas veces que crecer sin control financiero es como acelerar un coche sin mirar el combustible ni los frenos.
¿Cuál es hoy el principal error financiero que están cometiendo las pymes, micropymes y autónomos?
Vivir únicamente pendientes de la facturación y no de la tesorería. Hay empresarios que saben perfectamente cuánto venden, pero no cuánto generan realmente, cuánto se les va en impuestos, cuánto riesgo asumen o cuánto tiempo podrían sobrevivir si el mercado se frena.
La liquidez es el oxígeno de una empresa. Y muchas pymes descubren que tienen problemas financieros cuando ya están asfixiándose.
¿Por qué una empresa rentable puede acabar teniendo problemas graves de liquidez?
Porque beneficio y caja no son lo mismo. Puedes tener una cuenta de resultados positiva y, aun así, no tener dinero suficiente para pagar nóminas, impuestos o proveedores. Basta con que cobres tarde, tengas exceso de stock, financiación cara o una estructura demasiado rígida. Muchas empresas mueren no porque fueran malas empresas, sino porque se quedaron sin tiempo. La liquidez compra tiempo. Y el tiempo permite reaccionar.
¿Qué indicadores debería revisar cada mes un empresario, aunque no tenga formación financiera?
Hay cinco indicadores básicos que cualquier empresario debería mirar casi como quien revisa el combustible del coche: liquidez disponible, margen real de beneficio, endeudamiento total, gastos fijos mensuales y tesorería prevista para los próximos tres a seis meses.
Y añadiría un sexto: cuánto depende su negocio de uno o dos clientes concretos. Porque muchas empresas creen estar diversificadas hasta que pierden su principal fuente de ingresos.
En momentos de inflación, costes elevados y clientes más sensibles al precio, ¿cómo debe decidir una pyme si sube precios, ajusta márgenes o cambia su oferta?
Primero, entendiendo qué valor aporta realmente. Competir únicamente por precio suele ser una carrera hacia abajo donde siempre aparece alguien dispuesto a cobrar menos. La pregunta correcta no es “¿puedo subir precios?”, sino “¿qué problema resuelvo y cuánto vale eso para mi cliente?”. En muchos casos, el error no es cobrar caro, sino cobrar barato y descapitalizar la empresa lentamente.
A veces habrá que ajustar márgenes. Otras, reposicionar la oferta. Y otras, directamente eliminar líneas de negocio poco rentables, aunque facturen mucho. La última peseta, para otro.
¿Cuándo endeudarse puede ser una decisión inteligente y cuándo se convierte en una huida hacia delante?
La deuda es buena cuando compra productividad, crecimiento controlado o eficiencia. Es mala cuando simplemente tapa agujeros. Si el endeudamiento sirve para generar más capacidad, más rentabilidad o más valor, puede ser una herramienta inteligente. Pero cuando una empresa se endeuda para pagar deuda anterior o sostener pérdidas estructurales, normalmente solo está comprando tiempo. Y el tiempo financiero es caro.
Antes de pedir financiación, ¿qué debería tener preparada una pyme para no sentarse débil ante el banco?
Información clara y controlada.
Un banco presta dinero cuando percibe seguridad y capacidad de devolución. Por eso, una pyme debería acudir con balance actualizado, tesorería proyectada, plan de negocio realista, ratios básicos controlados y una estrategia clara de para qué necesita ese dinero.
El empresario que llega improvisando transmite debilidad. El que conoce sus números negocia de otra manera.
Muchos autónomos mezclan economía personal y profesional. ¿Dónde está el mayor riesgo de esa mezcla y cómo pueden empezar a corregirlo?
El mayor riesgo es vivir en una ilusión financiera. Cuando todo sale de la misma cuenta, el empresario deja de saber qué parte del dinero pertenece realmente al negocio y qué parte es personal. Eso genera descontrol, malas decisiones fiscales y falsa sensación de liquidez.
Separar cuentas, asignarse un sueldo y planificar impuestos ya supone un cambio enorme. Parece básico, pero muchísimos problemas empiezan ahí.
¿Qué te preocupa cuando escuchas a un empresario decir “yo controlo mis números de cabeza”?
Que probablemente hace tiempo que dejó de controlar realmente su negocio. La intuición es importante, pero las empresas no se gestionan solo con sensaciones. Porque el mercado cambia, los costes cambian, los impuestos cambian y los márgenes cambian.
Pilotar una empresa solo “de cabeza” es como volar un avión mirando por la ventana sin instrumentos. Puede funcionar un tiempo… hasta que llega la tormenta.
¿Qué decisión financiera separará a las empresas que resistan este ciclo económico de las que se queden atrás?
La capacidad de priorizar liquidez, eficiencia y planificación frente al crecimiento desordenado.
Durante años, muchas empresas crecieron apoyadas en crédito barato y consumo fuerte. Ahora toca gestión, orden y estrategia.
Las compañías que entiendan que el dinero hay que gestionarlo con la misma disciplina con la que se vende serán las que salgan reforzadas.
Si una pyme solo pudiera tomar tres medidas en los próximos 90 días para ordenar sus finanzas, ¿cuáles deberían ser?
Analizar de verdad su tesorería y gastos fijos, revisar la rentabilidad real por línea de negocio o cliente, y crear una estrategia financiera y fiscal con visión de 12 a 24 meses.
Muchas empresas viven apagando incendios diarios y nunca paran a diseñar el mapa. Pero quien no planifica acaba reaccionando siempre tarde.
Como nueva voz experta de PYMES Magazine, ¿qué temas quieres poner sobre la mesa para que los empresarios tomen mejores decisiones financieras?
Quiero hablar de dinero de forma clara y útil. Sin maquillaje financiero. De liquidez. De fiscalidad inteligente. De cómo proteger patrimonio. De errores que arruinan empresas lentamente. De financiación. De inversión. De planificación financiera real. Y también de algo muy importante: educación financiera para empresarios. Porque muchas veces un empresario domina perfectamente su actividad, pero nadie le ha enseñado a gestionar estratégicamente el dinero que genera.
¿Qué error cometen muchas pymes cuando empiezan a generar liquidez o beneficios importantes?
El más habitual es pensar que tener dinero parado en cuenta es seguridad absoluta.
Muchas empresas pasan años luchando por sobrevivir y, cuando por fin generan liquidez, entran en una falsa sensación de tranquilidad: dejan el dinero inmóvil, sin estrategia, sin protección frente a la inflación y excesivamente dependiente de una sola entidad financiera.
El problema es que el dinero quieto también pierde valor. Y mucho más en entornos donde la inflación, aunque baje en titulares, sigue erosionando poder adquisitivo. La clave está en transformar beneficios en patrimonio, no solo en facturación.
¿Dónde debería tener hoy sus ahorros una pyme o un autónomo para no perder poder adquisitivo?
Primero hay que entender algo importante: la liquidez es necesaria, pero el exceso de liquidez improductiva también tiene un coste silencioso.
Una empresa debe mantener tesorería suficiente para operar con tranquilidad, pero el capital excedente necesita estrategia. Y esa estrategia debe combinar liquidez, diversificación, prudencia y protección frente a inflación y riesgos financieros.
Hoy más que nunca hay que distinguir entre ahorrar e invertir. Ahorrar únicamente en cuenta corriente puede ser cómodo, pero muchas veces significa perder dinero lentamente sin darte cuenta.
¿Cuándo debería un empresario empezar a separar el patrimonio de la empresa de su patrimonio personal?
Mucho antes de lo que la mayoría piensa. Muchos empresarios dedican décadas a construir un negocio, pero no protegen adecuadamente el patrimonio que ese negocio genera. Y ahí aparece uno de los mayores riesgos: confundir empresa con patrimonio familiar.
Cuando una empresa empieza a consolidarse, el empresario debería plantearse protección patrimonial, planificación fiscal, estructuras eficientes, diversificación de activos e, incluso, planificación sucesoria.
Porque el objetivo no es solo ganar dinero. El objetivo es conservarlo, protegerlo y transmitirlo correctamente.
Muchos empresarios tienen el dinero de la empresa parado en cuenta corriente. ¿Es prudencia… o una pérdida silenciosa de patrimonio?
Depende del volumen y del contexto, pero muchas veces es una pérdida silenciosa de patrimonio.
Durante años nos acostumbramos a pensar que el banco era sinónimo de seguridad absoluta. Pero hoy el empresario debe entender que existe otro riesgo: el riesgo de no hacer nada.
La inflación actúa como un impuesto invisible. Si una empresa mantiene grandes cantidades de dinero inmovilizadas durante años, ese capital pierde capacidad de compra, aunque nominalmente siga siendo el mismo número en pantalla.
La prudencia no consiste en dejar el dinero quieto. Consiste en gestionarlo con inteligencia y equilibrio.
¿Qué diferencia hay entre un empresario que gana dinero y otro que realmente construye patrimonio?
La visión. Hay empresarios que generan ingresos constantemente, pero viven atrapados en la rueda: facturan, pagan impuestos, reinvierten mal y vuelven a empezar. Mucho movimiento, pero poco patrimonio consolidado.
En cambio, quien construye patrimonio entiende que el dinero debe cumplir distintas funciones:
a) proteger;
b) generar rentabilidad;
c) aportar estabilidad;
d) y crear libertad futura.
La diferencia no está solo en cuánto ganas. Está en qué haces con lo que ganas.
Porque, al final, una empresa puede desaparecer, un sector puede cambiar o un ciclo económico puede girar. Pero un patrimonio bien estructurado permanece.
Y, para cerrar esta entrevista, completa esta frase: una empresa financieramente libre es aquella que…
…toma decisiones pensando en el largo plazo y no ahogada por la urgencia del corto plazo.
Porque la verdadera libertad financiera de una empresa no es facturar mucho.
Es tener capacidad de decidir.
