En esta entrevista en profundidad, Campoy, reflexiona sobre el significado de esta distinción, el concepto de metaliderazgo, el papel de las pymes, la realidad de Hispanoamérica y la necesidad urgente de liderar con valores en el siglo XXI.

¿Qué representa para usted recibir el Doctorado Honoris Causa por parte de Northern International University?

Recibir este Doctorado Honoris Causa representa ante todo el reconocimiento a mi carrera profesional, dedicada prácticamente en exclusiva a promover un modelo educativo donde el alumno se convierte en el centro del aprendizaje. El doctorado significa muchísimo para mí, porque es ante todo el respaldo a la labor desarrollada en el ámbito de la formación e-learning. Es como si desde el ámbito académico universitario, se resaltara el valor real de mi trayectoria para la sociedad global y esto trasciende más allá de cualquier mérito individual.

Cuando le comunicaron la decisión, ¿qué fue lo primero que pensó?

No voy a negar que, más allá del impacto que genera una noticia de este tipo, sentí un enorme agradecimiento y después, orgullo entendido como la satisfacción interna de constatar que todos esos años de esfuerzo, decisiones difíciles y trabajo continuado estaban siendo valorados por una universidad norteamericana. Podría describirlo como un momento de pausa y de toma de conciencia. Lo estoy viviendo tanto como un logro personal, ya que para mí este doctorado tiene un significado muy profundo, porque detrás de él hay pasión, resiliencia y momentos muy difíciles superados. Desde el punto de vista profesional es claramente un aval universitario a la contribución que me mueve hacia el e-learning global y su expansión.

¿Qué cree que ha visto la universidad en su trayectoria?

Creo que han apreciado varios aspectos clave como mi trayectoria en e-learning  la visión estratégica en el ámbito formativo y mis valores personales, especialmente el compromiso con una formación de calidad.

El Doctorado Honoris Causa no se basa en un logro puntual, sino en una trayectoria sostenida en el tiempo donde valorar la innovación educativa, el liderazgo empresarial con sentido social, el impacto internacional y  el compromiso con el lifelong learning. Todo eso conforma un perfil para ciertas universidades digno de reconocimiento y ejemplo. Pero para el que lo recibe, como es mi caso, implica una responsabilidad ética, social y ejemplar profunda.  Significa ser referente, defender valores sólidos y mantener un impacto positivo. Para mí, este doctorado no es un punto de llegada, sino un compromiso permanente con la excelencia, la ética y el servicio a la sociedad global.

Hablemos ahora de aquello que le sitúa como un referente en el nuevo liderazgo y díganos, ¿qué diferencia al metaliderazgo de otros modelos tradicionales?

El metaliderazgo es un modelo integral que va mucho más allá de ordenar y mandar, porque es un modelo de liderazgo superior que se centra en el autoconocimiento, la visión sistémica, la influencia con propósito y el desarrollo de otros líderes. En este sentido, no se trata solo de dirigir, sino de generar impacto de promover la transformación, porque el metaliderazgo conjuga tareas y personas, y en este sentido deja una huella en los equipos y en los resultados.

En el momento actual con un entorno empresarial complejo, incierto, cambiante, necesitamos profesionales comprometidos y organizaciones con propósito real. Esto es lo que promueve el metaliderazgo.

En esa transformación que menciona, ¿se atrevería a mencionar algunos errores que impiden evolucionar a muchos directivos?

El liderazgo real no se puede enseñar como una fórmula cerrada; se aprende. Se internaliza, se practica, se vive día a día y en este sentido depende de la decisión interna de cada persona.

Cuando un directivo se aferra al control como herramienta de gestión, defiende su jerarquía a toda costa, temiendo perder status, o carece de conciencia sistémica, está aplicando patrones profundamente anticuados y alejados de lo que necesitan las empresas y organizaciones hoy. Porque probablemente en todas estas actuaciones está en cuestionamiento su legitimidad y cuando no hay legitimidad es difícil sostener una empresa desde la confianza y la credibilidad.

En el caso de las pymes, podríamos hablar de esa transformación todavía como pendiente, ¿es así?

Las Pymes necesitan más que nunca un modelo de liderazgo transformador porque operan en entornos que exigen visión sistémica, no solo gestión eficiente. Sin liderazgo consciente, la pyme se vuelve vulnerable.

¿Existen diferencias entre liderar una multinacional y una pyme?

Existen y no sólo están relacionadas con el tamaño. En la comparación hay que analizar variables como la complejidad, velocidad, cultura y alcance. En la pyme, el impacto del líder es más directo y visible; sus decisiones influyen de forma inmediata en la cultura y los resultados.

Por último, en este repaso, hablemos ahora de Hispanoamérica, un contexto de oportunidades, pero también de desafíos para el modelo de liderazgo humanista que defiende, ¿cómo describe el momento del liderazgo en Hispanoamérica?

En mi opinión, el momento actual es de transición. De alguna manera, Hispanoamérica está dejando atrás un modelo de dirección basado exclusivamente en el poder formal y avanzando hacia un estilo basado en influencia, valores y propósito. Si bien, todavía conviven ambos estilos, aunque no me cabe duda de que si Hispanoamérica integra su riqueza humana con un liderazgo profesionalizado, ético y sistémico puede convertirse en un referente global. El talento está, la energía está y sólo se necesita conciencia, formación y predisposición para transformar la manera de dirigir, porque en el contexto actual, el liderazgo tradicional basado en la jerarquía, control y cortoplacismo ya no es suficiente.

Ahora bien, el desafío principal es pasar de la intención al modelo estructurado. La región tiene una fortaleza diferencial frente a otros entornos internacionales: la cercanía humana, la capacidad relacional, la sensibilidad social. Pero necesita reforzar la visión estratégica, la planificación a largo plazo y la profesionalización del liderazgo.

Un último mensaje dirigido a los jóvenes empresarios de ambos continentes, Europa y América

He de decir que estoy observando algo muy positivo de lo que quiero dejar constancia aquí. Las nuevas generaciones de empresarios y directivos ya no buscan únicamente éxito financiero. Buscan trascendencia, coherencia y equilibrio. Quieren construir organizaciones con sentido. Ese cambio cultural es una oportunidad enorme. Por este motivo, mi mensaje para los jóvenes empresarios seria que lideren con propósito, combinen innovación y empatía, aprendan constantemente y construyan equipos sólidos. El futuro depende de su visión y acción.Principio del formulario

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Cuando la formación digital aún era incipiente en nuestro país, Formación Universitaria apostó por un modelo disruptivo que situaba al alumno en el centro del proceso de aprendizaje, permitiéndole estudiar desde cualquier lugar y a su propio ritmo. Hoy, esa visión se ha convertido en una seña de identidad. Su catálogo formativo supera los 6.000 programas, entre los que destacan postgrados, másteres, formación profesional y preparaciones para pruebas oficiales, todos ellos con una clara orientación al mercado laboral.

Al frente de la institución se encuentra su CEO, Ignacio Campoy, quien lidera un equipo de más de 250 profesionales – tutores, orientadores y expertos educativos- especializados en metodologías digitales y formación personalizada. Un capital humano que ha sido clave para adaptar la enseñanza a las necesidades cambiantes de un entorno cada vez más tecnológico y globalizado.

Alianzas estratégicas y proyección internacional

La historia de estos 25 años también es la de una expansión constante. Formación Universitaria ha reforzado su presencia nacional con sedes en Sevilla, Barcelona y Madrid, al tiempo que ha impulsado su dimensión internacional mediante programas que favorecen la movilidad académica. Un hito destacado en este ámbito es su incorporación al Mobility Program del Círculo de Universidades Hispanoamericanas Alfonso Tercero el Magno, una iniciativa que abre oportunidades de formación y desarrollo profesional a estudiantes latinoamericanos en Europa y fomenta la conexión educativa entre continentes.

Esta vocación internacional se complementa con una sólida red de convenios con universidades e instituciones académicas de prestigio. Desde 2016, Formación Universitaria actúa como entidad colaboradora y conveniada con universidades españolas para la impartición de títulos propios de postgrado y especialización en modalidad online, garantizando así la calidad, acreditación y movilidad formativa de su alumnado.

Un grupo educativo en plena expansión

Formación Universitaria forma parte del Grupo Educativo FU, que en 2025 ha reforzado su ambiciosa política de crecimiento con la incorporación de nuevos centros y la integración de instituciones con una dilatada trayectoria educativa. Entre las iniciativas más destacadas se encuentra la apertura del Instituto U en Madrid, un centro concebido para impartir grados oficiales de Formación Profesional, tanto presenciales como online. Actualmente ofrece nueve titulaciones vinculadas a sectores de alta demanda laboral, como farmacia y parafarmacia, gestión administrativa, educación infantil o desarrollo de aplicaciones web y multiplataforma.

A este crecimiento se suma la asunción de la titularidad del Instituto CEO en Mérida, un centro con certificación de calidad que ha formado a más de 10.000 alumnos en los últimos 30 años. Esta incorporación refuerza la presencia del grupo en Extremadura y consolida su compromiso con la formación para el empleo y el desarrollo regional.

Formación on-line con impacto social

Más allá de los datos y la expansión, el 25 aniversario de Formación Universitaria pone también el foco en su vocación social. En los últimos años, la institución ha impulsado programas de becas formativas en colaboración con entidades educativas y sociales como Proyecto Hombre Sevilla, Fundación Ana Bella o Candelitas, entre otras. El objetivo: mejorar la empleabilidad y el desarrollo profesional de personas en situación de vulnerabilidad.

Estas iniciativas se enmarcan en su estrategia de responsabilidad corporativa, que concibe la educación como una herramienta clave para la transformación social. “Nuestro objetivo es que la formación llegue allí donde más se necesita, generando oportunidades reales y duraderas”, subrayan desde la organización, destacando la importancia de la colaboración público-privada para maximizar el impacto de estas acciones.

Con 25 años de historia, Formación Universitaria mira al futuro reafirmando su liderazgo en innovación educativa, su apuesta por la calidad y su compromiso con una educación inclusiva. Un aniversario que no solo celebra el camino recorrido, sino que refuerza la convicción de que la formación es una inversión estratégica para construir una sociedad más justa, preparada y cohesionada.

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Cuando se trata de identificar a expertos sobre el papel que debe jugar un modelo de liderazgo determinado, para construir equipos orientados al éxito, destaca el estudioso Ignacio Campoy, recientemente nombrado como uno de los líderes más influyentes de los países de habla hispana. En esta entrevista, el experto reflexiona sobre las claves que deberían definir el modelo de liderazgo transformador para este próximo 2026. Pero, sobre todo, Campoy, -quien ha escrito diferentes obras donde trata la diferencia entre mandar y liderar- resulta ser una de las voces más autorizadas para identificar cómo influir positivamente en las personas, cuando las reglas del juego cambian constantemente.

Campoy defiende para el 2026 un modelo de liderazgo más exigente pero también más humano, y más transformador. “Quien no entienda este cambio, – nos dice el experto-, difícilmente será capaz de inspirar a un equipo de trabajo, porque, el objetivo no es conservar un cargo, sino ser capaz de servir de inspiración para todos aquellos que comparten un mismo propósito”.

Campoy cuenta con una reconocida trayectoria avalada por sus estudios e investigaciones en el campo de la influencia -el reconocimiento más reciente Doctor Honoris Causa 2025. Claustro Doctoral México-. En esta entrevista nos marca las claves del próximo 2026 para muchas empresas que buscan mantenerse sostenibles en un entorno de zozobras, como el actual.

Hablemos de liderazgo. ¿Se atrevería usted a hacer una disección de lo que significa este concepto para el contexto empresarial del próximo año 2026?

El año 2026 lo definiría como el año de la influencia, pero no de cualquier tipo de influencia, sino de una influencia positiva y consciente. El liderazgo es la capacidad de influir en otras personas – un colaborador, un equipo o una organización entera- para alcanzar un objetivo común. No se trata solo de dirigir tareas o gestionar recursos, sino de guiar a las personas, stakeholders, colaboradores, inspirarles y alinearles con un propósito compartido. En este sentido, liderar es movilizar voluntades, no imponer órdenes. Y en este sentido, he de decir que el verdadero liderazgo transformador no se impone, se gana.

¿Qué cualidades son imprescindibles para ejercer ese liderazgo en la práctica?

Un buen líder necesita una combinación de habilidades técnicas y, sobre todo, humanas. El carisma es necesario, pero no es suficiente. La inteligencia emocional, tal y como la define Daniel Goleman, es clave para entenderse a uno mismo y a los demás. A eso hay que añadir capacidad de influencia, comunicación persuasiva y visión estratégica. Un líder eficaz no se limita a gestionar el presente; es capaz de visualizar un futuro deseado y llevar a otros hacia él.

Mirando al futuro inmediato, ¿Cómo predice que será el liderazgo en 2026??

El liderazgo del 2026 estará marcado por diez características fundamentales.
La primera es la adaptabilidad, porque el cambio ya no es excepcional, es permanente. En este sentido, es necesario adaptarse rápidamente a situaciones nuevas y desconocidas. La segunda es la agilidad, entendida como la capacidad de eliminar toda burocracia innecesaria y tomar decisiones rápidas. La colaboración será imprescindible: ningún líder puede avanzar solo, necesita a todos sus stakeholders.

También hablamos de un liderazgo social. Las organizaciones somos comunidades humanas y necesitamos relacionarnos para crecer y prosperar, esto no se nos puede olvidar. Perder la capacidad de crear vínculos es abocarnos directamente al aislamiento y por tanto a la desconexión. Será también un liderazgo arriesgado, dispuesto a asumir desafíos y uno de ellos claramente es la incertidumbre. Ya nada es predecible; será un liderazgo orientado al corto y al largo plazo, tanto en términos de tareas, como en términos de objetivos, visión y misión. En otras palabras, combinando los resultados inmediatos con la visión estratégica; Será un liderazgo facilitador, al servicio de las personas para facilitarles su trabajo; y será un liderazgo socialmente responsable, algo imprescindible para generar valor más allá del beneficio económico. Además, requerirá mente abierta, para ver oportunidades donde otros ven amenazas, y realismo, para sacar el máximo partido de los recursos disponibles.

En ese contexto, ¿Qué papel juega la persuasión?

La persuasión juega un papel central, porque significa lograr que las personas hagan lo que hay que hacer porque quieran hacerlo, no porque se les obligue. Es el paso del “tengo que” al “quiero hacerlo”.

Entonces, ¿Qué diferencia realmente a un líder del resto?

Las habilidades se aprenden, pero el carácter y el temperamento marcan la diferencia. Un líder auténtico se reconoce por cómo reacciona ante la presión, el error o el fracaso. Ahí se ve quién lidera de verdad y no cuando todo va rodado, en entornos favorables es fácil sumarse a los logros y beneficios. Los momentos difíciles son los que revelan el verdadero liderazgo.

Usted suele citar a Tom Peters. ¿Por qué son tan relevantes sus 50 claves?

Porque sintetizan décadas de experiencia en gestión y liderazgo. Tom Peters anticipó muchas de las dinámicas actuales del contexto empresarial: la importancia de la innovación constante, de las personas como activo principal, de la cultura organizativa y de la acción frente al análisis excesivo. Ideas como “liderar es servir”, “la burocracia mata la innovación” o “la excelencia es un hábito” son ideas que siguen plenamente vigentes.

Una de las distinciones clásicas es la de jefe y líder. ¿Dónde está la diferencia esencial?

Pues diría que la diferencia esencial está en el punto de partida desde el que operan. El jefe se apoya en el poder, que viene dado con su cargo; el líder, sin embargo, se apoya en la autoridad que le reconocen los demás. El jefe manda; el líder convence.

¿Puede poner ejemplos históricos que ilustren la diferencia entre líder y jefe?

Adolf Hitler representa el modelo del jefe autoritario, basado en el miedo y la imposición. Mahatma Gandhi, en cambio, es un ejemplo claro de liderazgo moral: sin cargo ni poder formal, movilizó a millones de personas desde la coherencia, el ejemplo y la autoridad ética. Gandhi basó su autoridad en principios éticos (no violencia, verdad, justicia). Lideraba desde el ejemplo personal y la coherencia entre sus ideas y su comportamiento.

¿Cuáles son las diferencias prácticas entre jefe y líder en el día a día?

En términos de expresión, el jefe utiliza el pronombre personal “yo”, -mis éxitos, mi logro, yo soy, yo tengo, yo he conseguido- el líder se define con el uso del plural de humildad, con términos que connotan integración y logros compartidos “hagamos, veamos, nosotros”. El jefe se atribuye los éxitos y reparte culpas; el líder comparte los logros y asume responsabilidades. El jefe ordena; el líder colabora. El jefe utiliza a las personas; el líder las hace crecer. Uno inspira miedo; el otro genera confianza. Y, mientras el jefe depende del organigrama, el líder depende de la voluntad y el compromiso de su gente.

¿El jefe es víctima o protagonista de la realidad? ¿Y el líder?

El jefe suele adoptar un papel de víctima: culpa a los demás, pone excusas y espera que las cosas cambien. Es reactivo. El líder, en cambio, es protagonista: acepta la realidad, enfrenta los problemas, busca soluciones y actúa. Esa es la gran diferencia.

¿Qué tipos de liderazgo predominan hoy en las organizaciones?

Vemos varios estilos conviviendo. El directivo, muy orientado al control, al cumplimiento inmediato y al micromanagement, supervisando de cerca las acciones de sus colaboradores; el capacitador, que moviliza a sus colaboradores, equipo o empresa hacia una visión; el afiliativo, centrado en la armonía y los vínculos, cuenta con todos sin excepción y crea relaciones fuertes y seguras a nivel psicológico; el democrático, que busca consenso; el referente, que lidera con el ejemplo; y el líder coach, enfocado en el desarrollo de las personas. Las organizaciones más maduras combinan estos estilos según la situación.

Para terminar, ¿cómo definiría el verdadero liderazgo en una frase?

El verdadero liderazgo es entender que solo un 10% es lo que te ocurre y un 90% es cómo reaccionas. La calidad del liderazgo depende directamente de la calidad del propósito del líder.

Una cita final.

“Observa tus pensamientos porque se convertirán en tus palabras. Observa tus palabras porque se convertirán en tus acciones. Observa tus acciones porque se convertirán en tus hábitos. Observa tus hábitos porque se convertirán en tu carácter. Observa tu carácter porque se convertirá en tu destino”. – Mahatma Gandhi

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Ignacio, hoy recibe un nuevo Certificado CIEGE. ¿Qué supone obtener de nuevo una acreditación tan exigente?

Supone una enorme satisfacción y una confirmación del camino que hemos recorrido. El CIEGE tiene un rigor muy preciso porque evalúa aspectos clave en nuestra institución académica tales como solvencia, rentabilidad, crecimiento, innovación, digitalización, responsabilidad social, gestión del talento… Además, el hecho de que elEconomista.es e Informa D&B avalen de nuevo nuestra excelencia es un reconocimiento a todo un equipo comprometido.

Son ya varios los certificados obtenidos y más de 25 años de liderazgo en su sector. ¿Cómo se mantiene esa posición durante tanto tiempo?

La clave ha estado en equilibrar tres conceptos: misión, coherencia y disciplina.
La visión nos marcó desde el inicio adónde queríamos llegar; la coherencia nos ha permitido alinear nuestras decisiones con nuestros valores; y la disciplina ha sido la base para sostener comportamientos y resultados día tras día, incluso en entornos complejos.

En su caso, alcanzar el éxito empresarial está relacionado con un modelo, el de la Pirámide de Niveles Neurológicos, planteada por el consultor y experto en PNL Robert Dilts. Usted, que se formó con el propio Dilts, es un firme defensor de este modelo. Explíquenos en que consiste.

Básicamente en que existen en la empresa siete niveles jerárquicos: sistémico (que se refiere a la visión empresarial), identidad (el “para qué”, el sentido), valores (que son los que otorgan dirección empresarial), creencias (que justifican las acciones empresariales), capacidades (recursos para alcanzar las metas), comportamientos (acciones que se realizan) y ambiente (donde se lleva a la praxis los comportamientos empresariales).

Empezando entonces por el primer nivel, el sistémico, ¿qué papel ha jugado la visión en la historia de Formación Universitaria?

Para nosotros la visión ha sido el motor porque es el mapa que te guía cuando el mercado cambia, cuando surge la incertidumbre o cuando aparecen nuevas oportunidades.

Desde el nivel sistémico nos hemos preguntado siempre: “¿Dónde queremos ver a Formación Universitaria dentro de 10, de 15 o de 20 años?”.

Esa perspectiva nos ha permitido anticipar tendencias, adaptarnos rápido y construir una mentalidad de largo plazo.

¿Y la misión? ¿Cómo encajó en ese proceso?

La misión es el “para qué”. Nuestra razón de existir siempre ha sido aportar valor real. Y tener claro ese propósito ha sido fundamental porque cuando todos saben “para qué”, hacen lo que hacen, la empresa avanza de manera cohesionada.

El modelo también habla del nivel de identidad. ¿Cómo han definido su identidad corporativa?

Nuestra identidad se basa en tres ideas: excelencia, fiabilidad e innovación útil.

Ese “quiénes somos” ha guiado nuestra cultura interna y la manera en que nos mostramos al mercado. Sin identidad no hay rumbo, y sin rumbo es imposible liderar durante 24 años ininterrumpidos.

Pasemos a los valores. ¿Cuáles han sido determinantes para sostener el liderazgo?

La integridad, la orientación al alumno, la mejora continua y la responsabilidad social. Los valores son el “código interno”. Sin ellos sería imposible mantener consistencia en todos los departamentos y durante tantos años.

El siguiente nivel es el de las creencias. En su caso, ¿cuáles han sido las creencias potenciadoras?

La principal: “Siempre hay una razón para mejorar sólo hay que encontrarla”. Creer esto nos ha impulsado para implementar procesos de mejora, y no sólo externamente, sino internamente. Por ejemplo, nuestro proyecto de Bienestar 5.0 parte de esa idea, de que el talento crece en un entorno sano y si cuidas al equipo, el equipo cuida de los resultados.

Háblenos de las capacidades, ¿cuáles son las que, en su opinión, les han permitido sostener su liderazgo?

Pues yo diría que fundamentalmente tres.

1. Capacidades técnicas: inversión constante en tecnología y digitalización.
2. Capacidades humanas: formación, liderazgo interno y compromiso.
3. Capacidades estratégicas: visión, innovación y gestión del riesgo bien estructurada.

¿Y qué comportamientos han sido decisivos para mantenerse arriba durante un cuarto de siglo?

Pues apostar por una cultura de resultados y esto significa que nuestro equipo está enfocado hacia la cooperación y el compromiso mutuo. Esto nos lleva a desarrollar actitudes resilientes, con responsabilidad y con un enfoque claro en la calidad. Sólo así se genera la excelencia.

En cuanto al ambiente, ¿cómo han sabido adaptarse al macroentorno y al microentorno?

Hemos mantenido una observación constante de los factores económicos, tecnológicos, sociales y regulatorios.

Y, en el microentorno, hemos construido relaciones sólidas con los alumnos, partners e intermediarios. Entender el ecosistema es tan importante como entenderse a uno mismo.

Para terminar, haga una predicción de los próximos años. ¿cómo los ve?

Los veo como una oportunidad. Seguiremos reforzando nuestra innovación, y nuestro compromiso con el entorno. Si algo he aprendido es que la clave del futuro está en mantener coherencia entre misión valores y acciones. Ese es el verdadero camino hacia un liderazgo duradero.

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Entre las ponencias más inspiradoras de esta edición, destacó la del experto en liderazgo y gestión de empresas, CEO del Grupo Educativo Formación Universitaria, a Ignacio Campoy, quien ofreció una charla vibrante sobre los “7 hábitos de la gente altamente efectiva” de Stephen Covey, aportando además una visión propia y disruptiva: el octavo hábito, el metaliderazgo.

Campoy comenzó su intervención recordando que la velocidad y la competitividad del ecosistema startup exigen algo más que ideas brillantes: requieren disciplina, autoconocimiento y liderazgo auténtico. Basándose en los principios de Covey, explicó que los hábitos que construyen la efectividad personal son también los pilares de las organizaciones que perduran.

Ante un auditorio repleto de emprendedores y directivos de empresa, Campoy dividió su ponencia en dos bloques: la victoria privada, centrada en los hábitos intrapersonales, y la victoria pública, vinculada a las relaciones y la colaboración efectiva.

De forma muy clara y gráfica nos resumió cómo contempla este experto el papel que deben jugar dichos hábitos.

Los hábitos que impulsan la victoria privada

1. Proactividad: La proactividad se refiere al comportamiento anticipatorio, que implica actuar antes de que se dé una situación en lugar de esperar a que esta se produzca para reaccionar. Se trata de ir por delante, tomando la iniciativa desde la consciencia y la libertad, evitando responder a los acontecimientos con reacciones automáticas o ideas preconcebidas.  Es el caso de Steve Jobs, quien afirmaba que “la mejor manera de predecir el futuro es inventarlo”.

2. Comenzar con un fin en mente: si quieres ser productivo es básico que tengas organizadas tus actividades y tareas. Para Covey, la unidad de medida temporal es la semana, y recomienda tenerla lo más planificada posible desde la semana anterior. De esta manera, al comenzar cada día tendrás un cronograma claro de las actividades que debes realizar en esa jornada.  Un ejemplo que visibiliza el significado de este hábito, lo encarna Ray Krock de Mc Donalds, quien se asoció con los hermanos Mc Donald para supervisar la expansión nacional de la hamburguesería Mc Donalds y en 1961, terminó con el control total de la empresa.

3. Poner primero lo primero: Significa que vayas atendiendo en tu día a día por orden de prioridad y no por orden de asuntos que tú creas que te son más fáciles o que te van a llevar menos tiempo resolverlos.

Para ello se requiere la voluntad y disposición para hacer las tareas que en ocasiones no nos gustan realizar, en lugar de dejarse llevar por impulsos o deseos.

Las personas tienden a organizar su trabajo resolviendo en primer lugar las actividades más sencillas y a continuación las que más le cuestan, o a la inversa, sin darse cuenta de que lo importante es el orden de priorización.

Como ejemplo de este hábito, destaca Richard Brandson quien lo resumía bien en esta frase “los clientes no son lo primero, lo primero son los empleados. Si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”.

Una vez aplicados estos tres primeros hábitos intrapersonales, que solo y exclusivamente dependen de la propia persona, esta habrá logrado un alto nivel de independencia emocional e intelectual y habrá obtenido la victoria privada.

La victoria pública: construir desde la cooperación

4. Pensar en ganar-ganar:  Todos los acuerdos que se alcancen deben satisfacer a las dos partes que estén implicadas en la negociación. Muchas veces perdemos ese norte y vamos a una negociación con la idea de ganar a cualquier precio, incluso a costa del otro; nos da igual que en la negociación pierda un compañero, un trabajador, un socio o un stakeholder, sin saber que, más tarde o más temprano, el que ha perdido te lo va a hacer pagar.  Por eso hay que tener claro que hoy en día, todas las negociaciones y todos los acuerdos que se alcancen deben basarse en el principio de ganar-ganar y que todas las partes estén cómodas y satisfechas con el acuerdo alcanzado para que sea sostenible en el tiempo.

Fue precisamente el método Harvard de negociación el que cambió la tendencia de que, en un acuerdo, para que una parte gane la otra tiene que perder.  El expresidente sudafricano Nelson Mandela ejemplifica bien lo que significa este hábito en la histórica final de rugby, al ingresar al campo antes de que se jugara la final con una camiseta de los Springboks, para saludar personalmente a los 30 jugadores. Al final entregó la Copa al capitán sudafricano, quien agradeció a su líder por unir las razas sudafricanas.

5. Tratar de entender primero, para ser entendido después. Dale Carnegie, experto en comunicación, tenía una máxima maravillosa: «Vas a ganar más amigos escuchándoles tan solo un minuto que hablándoles de nosotros toda la vida». Así lo manifestaba igualmente el líder británico Wiston Churchill, quien afirmaba que “el verdadero valor reside en escuchar a otros y considerar sus perspectivas”.

6. Sinergizar: Se trata de cultivar la habilidad y la actitud de las sinergias, valorando la diversidad de ideas y el trabajo en equipo. En otras palabras, plantearse ¿qué podéis conseguir juntos implicando a los colaboradores? ¿cómo sinergizar con tu competencia o con tus stakeholders para lograr cosas mejores que las que puedes obtener por ti solo?

En definitiva, se trata de sumar para demostrar que dos y dos puede ser mucho más que cuatro. Para sinergizar es necesario tener una gran seguridad en uno mismo y ser capaz de reconocer y valorar las diferencias de cada uno, con la idea de unir fuerzas y neutralizar debilidades.

Un ejemplo que representa lo que significa combinar talentos diversos para innovar lo visibiliza Howard Schutlz. El empresario estadounidense y CEO de la Starbucks Coffee Company, se asoció con Spotify para crear “el ecosistema musical de la próxima generación”. Era el año 2015 y Spotify necesitaba una gran alianza para ganar usuarios de pago y Starbucks necesitaba reforzar su imagen de cafetería innovadora.

Con estos hábitos, se consigue la victoria pública, pero existe un séptimo que cierra la esfera intrapersonal e interpersonal y que se trata de  Afilar la sierra: cuidar el equilibrio personal, en otras palabras, garantizar  la preservación de la persona en las cuatro dimensiones básicas: física, espiritual, mental y social/ emocional. Ya lo dijo Bill Gates:

“La única persona que debes superar es a ti mismo de ayer”.

El octavo hábito: el metaliderazgo

Pero lo más esperado de la ponencia de Campoy fue el octavo hábito, una propuesta original que eleva el modelo de Covey hacia los desafíos del liderazgo actual .

Tal y como explicó Ignacio Campoy, el metaliderazgo es la capacidad de liderar liderazgos, un modelo de liderazgo superior que busca comprender y desde ahí liderar a cada persona. Esto es, tener en cuenta que cada persona del equipo posee un estilo y una motivación distinta, y que por tanto el líder eficaz es aquel que adapta su comportamiento para potenciar el talento de los demás.

Apoyándose en la teoría DISC de comportamientos de personalidad, Campoy explicó cómo los líderes pueden mejorar su influencia si entienden los cuatro estilos principales de comportamientos universales:

• D (Dominante): decididos, orientados a resultados, necesitan autonomía y retos claros.
• I (Influyente): carismáticos y sociales, responden mejor al reconocimiento y la inspiración.
• S (Estables): colaboradores y pacientes, valoran la seguridad y la confianza.
• C (Concienzudos): analíticos y metódicos, buscan claridad, rigor y coherencia.

Un liderazgo para la nueva era de la innovación

La propuesta de Campoy fue recibida con entusiasmo por los asistentes, que destacaron su enfoque práctico y su manera de conectar el desarrollo personal con la cultura de la innovación. El propio Campoy subrayó, “si el liderazgo de  Covey nos hace efectivos; el octavo, el metaliderazgo, nos hace inspiradores.”

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Para este estudioso del talento, al que hemos “atracado” al salir de participar en una mesa redonda celebrada en la Universidad Camilo José Cela de Madrid, la diferencia entre ser un profesional capaz de liderar las transformaciones y convertirse en un auténtico agente de cambio o pasar desapercibido, está en el uso de una serie de habilidades, que hasta hace muy poco tiempo estaban consideradas como “la cenicienta” del managament y la alta dirección. No en vano, el Grupo Educativo FU, que dirige, acaba de firmar un acuerdo con EASEC para certificar a nivel internacional las soft skills de sus alumnos.

Las mal llamadas “habilidades blandas” o soft skills son para Campoy el verdadero diferenciador profesional.  Resolución de problemas, flexibilidad, adaptabilidad al cambio, inteligencia emocional, empatía, habilidades comunicativas, ética, gestión del tiempo, creatividad e innovación: marcan la verdadera diferencia entre un buen perfil profesional y uno extraordinario. Y queremos que nos enseñe a diferenciarlas.

1. Resolución de problemas

La habilidad para resolver problemas requiere capacidad para identificar el problema, analizar las diferentes soluciones existentes y ponerlas en práctica.

En resumen… “No se puede resolver un problema desde el mismo nivel de conciencia que lo creó” Albert Einstein.

• Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse bien y con rapidez a los cambios, a las circunstancias, a las nuevas situaciones, manteniendo la calidad del trabajo. Implica tener capacidad de adaptación, estar abierto a afrontar los cambios y estar dispuesto a aprender.

En resumen… “La flexibilidad comienza en la mente” Anónimo.

• Adaptabilidad al cambio.

Es la capacidad de adaptarse y de responder eficazmente a los cambios tecnológicos, a los cambios provocados por los nuevos procesos y/o tareas, a los cambios en el puesto de trabajo, aceptando dichos cambios y no resistiéndose a los mismos.

En resumen… “Quien sobrevive no es el más fuerte ni el más inteligente, sino el que se adapta mejor al cambio” Charles Darwin.

• Inteligencia emocional

La inteligencia emocional es una soft skill intrapersonal e interpersonal. Es la habilidad de entender y gestionar las emociones propias (intrapersonal) y las de los demás (interpersonal). La percepción de sí mismo, la expresión de sí mismo, la interpersonal, la toma de decisiones y el manejo de estrés.

En resumen… “La gente tiende a ser más inteligente emocionalmente a medida que crece y madura” Daniel Goleman.

• Empatía

La empatía es la habilidad de entender los sentimientos y la manera de pensar y actuar de los demás. Esta soft skill es imprescindible en las empresas para tener un buen clima laboral.

En resumen… “La empatía es la cualidad más valiosa de un ser humano. Si puedes ser compasivo con el sufrimiento de otro, tu humanidad florece”. Dalai Lama

• Habilidad comunicativa

Es la capacidad de expresarse bien, con claridad y de forma comprensible para los demás, así como de entender perfectamente la comunicación de los otros. La habilidad comunicativa incluye la comunicación verbal, la escrita y la corporal.

En resumen… “Si no sabéis comunicar bien con los demás, no sabéis convencer ni motivar. Si no sabéis comunicar estaréis mal informados y no podréis dirigir ni controlar con eficacia” Robert Papin.

• Ética

Es la capacidad de actuar con integridad, honestidad y respeto, basándose en valores como la responsabilidad y el compromiso con la empresa y con el puesto de trabajo.

En resumen… “La ética es un código de valores que guía nuestras decisiones y acciones, y determina el propósito y rumbo de nuestras vidas” Ayn Rand.

• Gestión del tiempo

Es la competencia para organizar y planificar el tiempo eficaz y eficientemente. Implica jerarquizar las tareas (poner primero lo primero), establecer fechas concretas y cumplir con todas las tareas organizacionales y planificadoras.

En resumen… “Hasta que no podamos gestionar el tiempo, no podremos gestionar nada más” Peter Drucker.

• Creatividad

Es la habilidad de generar nuevas ideas, resolver problemas de manera creativa y encontrar soluciones o propuestas únicas para conseguir las metas u objetivos.

En resumen… “La creatividad es la inteligencia divirtiéndose” Albert Einstein.

1. Innovación

La innovación es la habilidad de generar soluciones nuevas. “Innovar no es crear”. La innovación es una mejora de algo ya existentes.

En resumen… “La innovación proviene de personas que disfrutan su trabajo” Edward Demin

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El pasado mes de junio se ha celebrado en Madrid la gala de entrega de dichos galardones, en una cita que reunió a más de 200 líderes hde toda España, incluyendo la presencia institucional del consejero de Presidencia, Justicia y Administración Local de la Comunidad de Madrid, Miguel Ángel García Martín. Los salones del Hotel Wellington de la capital se convirtieron en un espacio donde no faltó el compromiso con el desarrollo sostenible y digital y donde, entre los asistentes nos encontramos con el CEO de Formación Universitaria, Ignacio Campoy, que fue el encargado de otorgar el premio homónimo “Ignacio Campoy al Liderazgo en Gestión Empresarial” al empresario Giulio Boncuore, por su sobresaliente labor en la dirección estratégica empresarial.

No es casual que el reconocimiento otorgado por Campoy se enmarque en la categoría de “Premios especiales: cuando el mérito trasciende las métricas”, ya que, en numerosas ocasiones, es el impacto personal, la trayectoria y la capacidad del líder de transformar entornos con visión y coherencia lo que realmente deja huella e impacta para construir un futuro sostenible en la empresa. Esta es una de las máximas que defiende Campoy en sus intervenciones y publicaciones, por eso y una vez finalizado el acto quisimos profundizar con él sobre la idea en esta entrevista donde se repasan conceptos tan relevantes para el liderazgo hoy, como es el valor del humanismo en la empresa.

Después de entregar un premio con su nombre, dedicado precisamente a la capacidad que tienen algunos líderes de transformar entornos, díganos, ¿qué hay que hacer para ser un buen líder?

Pues primero yo situaría el concepto de liderazgo con un enfoque interior, que no es más que el liderazgo humanista al que llevo dedicando mis estudios en los últimos quince años. Venimos de un modelo empresarial del siglo XX donde el tipo de liderazgo que se ejerce es en cierta parte autocrático. El modelo de liderazgo humanista en nuestro siglo XXI actual, cambia radicalmente esta manera de entender la influencia del líder y se basa en los cuatro comportamientos universales de personalidad que tenemos cada uno de nosotros.

Si sabemos conjugar estos comportamientos bien, es decir adaptarlos a nuestra parte interior intrapersonal, podremos ejercer el autoliderazgo para poder después escalarlo al interpersonal sobre el que vamos a impactar. No puedes ser un buen líder si primero no sabes autoliderarte.

Esto debe exigir entonces un trabajo, ¿no?

Efectivamente, porque podría decir que el 99,99 por ciento de las personas no nos conocemos. Es decir, si de partida desconocemos nuestra personalidad y si no sabemos cuál es nuestro comportamiento de personalidad, ya tenemos un problema de base. En otras palabras, uno lidera desde el comportamiento con el que está trabajando a lo largo de su vida. Y esto tiene que ver con la personalidad del individuo. En la personalidad encontramos una parte genética y ambiental que abarca aproximadamente desde 6 hasta los 16 años y que es con lo que uno nace y se hace. Por otro lado, tenemos lo que efectivamente es susceptible de cambio a través del comportamiento, que viene a su vez determinado por los hábitos, el entorno etc..

A partir de aquí insisto, es fundamental el autoconocimiento de uno mismo para saber cuáles son mis comportamientos, porque el líder en cualquier tipo de organización tiende a responder a uno de estos cuatro tipos de liderazgo: Autocrático (o directivo), tipo Donald Trump, perfiles impulsivos y que en un tris-tras lo cambian todo; cognitiva-racional que también es sustentable-humanista, tipo Angela Merkel; creativo, visionario, influyente como Steve Jobs, y finalmente un tipo de liderazgo como el que representa la madre Teresa de Calcuta.

Todos tenemos estos cuatro tipos de comportamiento de personalidad internamente, pero usamos unos u otros dependiendo de nuestra evolución comportamental. Si aplicamos la metodología DISC de William Moulton Marston normalmente encontramos dos dominancias más destacadas. Pongamos como ejemplo la dominancia autocrática/directiva, pues bien, la dominancia contraria del perfil autocrático que sería el liderazgo que representa la madre Teresa de Calcuta, estaría por los suelos. Lo que yo he aprendido es que un buen líder conjuga los cuatro comportamientos de personalidad.

Entonces, podemos decir que los buenos líderes del futuro serían aquellos que se sepan mover bien en diferentes escenarios…

Si, de hecho, diría que dos de esos comportamientos de personalidad que antes he mencionado van orientados a la tarea, es decir, a “qué hacer” y los otros dos comportamientos de personalidad van orientados al “ser”, una parte que muchas veces tenemos olvidada. El líder que proviene del modelo de organización del pasado siglo XX sigue teniendo que rendir resultados. Un líder sin resultados no tiene sentido.

¿Un buen líder detecta bien a otros líderes?

Aunque como sabes, la percepción está condicionada por muchos sesgos, yo diría que un buen líder tiene que saber detectar al líder necesario para la acción que vaya a necesitar y también tiene que quitarse el sesgo de no verse reflejado en el espejo que él tiene. Si soy perfil autoritario, tengo que buscar justo el perfil que me sepa complementar, equilibrar, el modelo por ejemplo Madre Teresa de Calcuta.

¿Es necesario entonces contar en los equipos con esos perfiles complementarios?

Totalmente, pero eso sí, me gustaría matizar que cuando hablamos de equipo y de grupo, uno no tiene por qué ser necesariamente mejor que el otro. Lo importante es discernir cuándo necesitamos un equipo y cuando un grupo y para qué. El equipo debe tener un objetivo único y se premia a todos por el cumplimiento de ese objetivo. Puede pasar que en lo que llamamos “equipo de fútbol”, realmente lo que hay es un grupo.

En las organizaciones puede darse lo que se conoce como “agenda oculta”, que no es otra cosa que los intereses propios que se establecen sin pensar en la organización sistémicamente.

¿Qué requisitos son los que deben cumplir entonces las personas que forman parte de un equipo?

Ante todo, tener un foco, enfocarse, ir hacia ese objetivo, lo que no exime de necesitar la ayuda de otros integrantes del equipo. De hecho y haciendo propia la máxima de muchos escritores sobre este asunto, realmente el obstáculo es el camino. Si no tienes obstáculos es que efectivamente no estás en el camino.

¿Cuándo debemos entonces escuchar a nuestro foco interior para seguir adelante y cuándo a esas “voces externas” que nos dicen “déjalo, no puede ser…”?

Mira, y esto es una cuestión antropológica, desde este enfoque, el antropológico, nos podemos encontrar con que un miembro de la familia intervenga para anular a otro, vamos a “tirarlo hacia abajo”. En teoría debería ser lo contrario, pero cuando alguien se sale del nivel o sobresale, entonces aparecen esos miembros limitadores que evitan que efectivamente sobresalgas. Yo aquí apelaría al concepto de “resonancia interior”, lo que resuena dentro de ti, que no es otra cosa que esa intuición que nos dice que vamos bien, y que debemos seguir a pesar de esa persona o personas. Esa intuición que puede anularse si empezamos a usar la racionalización.

Si alguien se nos acerca con la intención de frenarnos, yo tengo que analizar si esa limitación externa me resuena internamente. Si dentro del conocimiento que yo tengo alojado dentro de mí, esto encajaría. Si no es así, si no me resuena, evidentemente tengo que seguir con mi camino.

¿El saboteador de la intuición es el miedo?

El miedo es una emoción primaria básica y es positiva. El miedo hace que nos planteemos cuestiones tales como si uno tiene las habilidades necesarias para un determinado desempeño. Sin embargo, el miedo acentuado desde luego es una emoción que está vinculada con la ansiedad y cuando tú eres un líder tienes que estar ahí para acompañar a tu equipo, eres un “thinking partner”, o en otras palabras un facilitador.

Este artículo pertenece a la edición de agosto de PYMES Magazine Málaga. (Lee la revista completa aquí)

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¿Qué significa para ti este premio como responsable del proyecto Bienestar 5.0 en formación universitaria?
Recibir este premio me llena de orgullo y una enorme satisfacción personal y profesional. Para mí, es como una señal de que estamos haciendo las cosas bien.

Desde el principio, me lancé a este proyecto con muchísima ilusión y con el deseo de realmente impactar positivamente en el bienestar de nuestros colaboradores.

Este premio que hemos recibido en la categoría PYME tiene un significado especial porque no sólo reconoce el esfuerzo, sino también lo innovador que es llevar un proyecto así en una PYME.

En general, estamos acostumbrados a ver las grandes iniciativas de bienestar corporativo en empresas grandes o multinacionales, con muchos recursos y estructuras más desarrolladas.

Por eso, que un proyecto como este se reconozca en una PYME demuestra que, con visión, ilusión, compromiso y creatividad, se puede transformar el entorno laboral y priorizar la salud y el bienestar de las personas, sin importar el tamaño de la empresa.

Cuéntanos, ¿Cómo ha impactado este proyecto en los profesionales de su organización? ¿Qué cambios has notado?

Desde el primer momento en que presenté el proyecto, el impacto fue muy positivo. Acogieron el proyecto con gran entusiasmo y asombro, porque no están acostumbrados a que en una empresa como la nuestra se lleven a cabo proyectos de bienestar tan completos y estructurados.

Para mí, era fundamental que este proyecto no se quedara solo en ideas teóricas, sino que cada una de las actividades tuviera un enfoque práctico y pudiera aplicarse en su rutina diaria.

Por eso, todos los talleres los realizamos dentro del horario laboral, para que de esta forma integrar el bienestar en la jornada y no verlo como algo externo.

Hemos organizado desde talleres de mindfulness y de alimentación saludable, los cuales son bimensuales, sin dejar de lado la prevención como la dependencia tecnológica o el uso de sustancia. Son asuntos que a menudo se ignoran en el ámbito laboral, pero que influyen en el bienestar general.

Aparte del impacto individual, mayor motivación, mejor gestión del estrés y un ambiente laboral más positivo, el proyecto también ha tenido un impacto a nivel colectivo.

Para mí era fundamental que los talleres fueran participativos y a la vez fueran espacios para conectar entre compañeros de distintos departamentos.

Después de cada taller, enviamos cuestionarios de evaluación y siempre recibimos respuestas muy positivas, tanto en las evaluaciones como en los comentarios de agradecimiento.

Desde el principio les dije que este proyecto era para ellos y que debíamos construirlo juntos, y gracias a lo que han aportado y la participación hoy es un proyecto vivo, el cual está en constante evolución.

La Organización Mundial de la Salud afirma en uno de sus últimos informes que el trabajo decente apoya la buena salud mental. Una de las partes de su proyecto precisamente está centrada en promover prácticas que contribuyan a un entorno de trabajo seguro en su organización, exentos de riesgo para la salud mental. Háblenos de ello.

El bienestar emocional y mental es clave en este proyecto. Como comenté antes, realizamos talleres de Mindfulness con distintos enfoques, que incluyen ejercicios de respiración, relajación y gestión emocional.
Siempre buscamos ofrecer herramientas prácticas para afrontar el estrés diario.

Además, damos mucha importancia a la prevención. Hemos llevado a cabo talleres sobre adicciones, como el uso excesivo de la tecnología o el consumo de sustancias, y también sobre la violencia de género. Con estos talleres, no solo buscamos que sirvan a nivel personal y profesional, sino que también esperamos que puedan ser útiles en su entorno cercano.

Muchos de nuestros colaboradores son padres o tienen personas a su cargo, y confiamos en que lo aprendido les ayude a educar o acompañar a sus hijos, familiares, amigos o compañeros en estos temas tan importantes.

Por último, ¿Qué desafíos son los que se plantean una vez puesto en marcha este revolucionario proyecto?

Para mí, el desafío más importante está en el impacto real. Al final del año, cuando revisemos los talleres, actividades e iniciativas que hemos llevado a cabo en el proyecto, mi objetivo es que realmente haya significado algo para nuestros colaboradores, que les haya aportado valor, herramientas útiles y que noten un cambio positivo en su bienestar.

Además, hay otro reto muy importante, que las iniciativas que propongamos realmente conecten con ellos. Todos nuestros talleres son voluntarios, no obligatorios.

Es fundamental que lo que ofrecemos les resulte interesante y les haga querer participar. Por eso analizamos mucho el contenido, buscamos variedad y también tomamos nota de las sugerencias en los cuestionarios para adaptar el proyecto a lo que necesiten.

En definitiva, es importante que este proyecto no solo sea una buena idea, sino que sea un proyecto vivo, que evolucione con ellos, los motive y los acompañe en su día a día.

La entrada Sandra Campoy, artífice del Proyecto Bienestar 5.0 que ha llevado a Formación Universitaria a ganar el Premio MEES 2025 se publicó primero en PYMES MAGAZINE.

Reconocer y premiar dicho compromiso no solo refleja el impacto positivo que este cuidado ha tenido y tiene entre sus trabajadores, también visibiliza a esos equipos de trabajo conectados por un propósito compartido: Una empresa más humana, más comprometida y en definitiva más feliz.

Si de algo puede presumir la institución educativa Formación Universitaria es precisamente de haber sido una de las primeras (y todavía no muchas) instituciones que valoran por encima de resultados, el bienestar de sus profesionales. Recientemente, ha sido reconocida con el premio MEES (Mi Empresa es Saludable) 2025 en la categoría Pyme por su “Proyecto de Bienestar y Salud Corporativa 5.0.”, en una gala que se celebró en la Fundación Juan XXIII de la capital malagueña y donde Sandra Campoy, como responsable de la implementación de esta novedosa iniciativa en la institución académica, recogió el galardón.

La persona es el eje

El “Proyecto de Bienestar y Salud Corporativa 5.0” se inspira en el modelo de bienestar integral de la Organización Mundial de la Salud (OMS), que entiende la salud como un estado de completo bienestar físico, mental y social. El Proyecto abarca 5 pilares diseñados para cuidar de todos los colaboradores en todas las dimensiones de la vida. Es una especie de mapa que identifica cinco pilares sobre los que la institución académica trabaja para construir un entorno de trabajo más saludable, productivo y feliz. Como afirma el Ceo de Formación Universitaria, Ignacio Campoy, “básicamente es poner a los profesionales en el centro de la estrategia, porque ellos son nuestra prioridad, concretamente su felicidad y su bienestar”.

En este sentido y de forma más detallada, los cinco pilares del Proyecto se aterrizan en cinco áreas de desarrollo.

• Bienestar Físico y Salud: Basado en la máxima de que sentirse bien físicamente tiene un impacto directo en la felicidad y calidad de vida del profesional.

• Bienestar Financiero: Una de las bases de la tranquilidad de cualquier persona comienza con una buena gestión de las finanzas. En este apartado se proporcionan herramientas y orientación ofrecida por profesionales del sector.

•  Bienestar Emocional y Mental: Se es plenamente consciente de la importancia de cuidar el bienestar emocional, de hecho, es uno de los temas claves que se tratan en formaciones internas de la institución: la importancia de conocernos a nosotros mismos para saber cómo comportarnos con nuestro entorno.

• Bienestar Social: El bienestar social es un componente esencial de la salud integral. Las relaciones y conexiones con los demás son clave para nuestro desarrollo personal y profesional, y tienen un impacto directo en nuestra felicidad.

•  Bienestar Profesional: El desarrollo profesional es una prioridad. Es necesario crear oportunidades de crecimiento, formación y recursos para potenciar nuestro perfil. El objetivo es lograr la satisfacción en nuestra actividad diaria, además de desarrollar habilidades, crecer como individuo y sentirnos más valorados y reconocidos.

Objetivos

• Promover el bienestar integral de los empleados.
• Crear una cultura organizacional centrada en las personas.
• Mejorar la salud física y mental en el entorno laboral.
• Aumentar la productividad y el rendimiento laboral.
• Favorecer la conciliación laboral y personal.
• Impulsar la educación financiera y la estabilidad económica de los empleados.
• Fortalecer las relaciones sociales y la cohesión entre equipos.
• Medir y evaluar el impacto del proyecto.
• Involucrar a la empresa en el desarrollo sostenible y la responsabilidad social.
• Potenciar el crecimiento y desarrollo profesional de los empleados.

Los embajadores y su papel en el Proyecto

El Proyecto de Formación Universitaria incluye una figura clave. Se trata de los embajadores, que desempeñan el papel de contribuir a crear  un entorno laboral más saludable, inclusivo y enfocado en los profesionales. Los embajadores tendrán un abanico de responsabilidades que garantizarán el éxito del proyecto:

1. Supervisar el desarrollo de los cinco pilares del bienestar que no es otro que:

• Asegurarse que las acciones propuestas para cada pilar se implementen de manera efectiva.
• Fomentar la participación de los colaboradores en las actividades programadas.

2. Proponer y desarrollar nuevas acciones. En otras palabras.

• Identificar las necesidades específicas de su departamento en relación con los cinco pilares.
• Proponer ideas innovadoras para mejorar el bienestar de sus compañeros.
• Colaborar con otros embajadores para crear iniciativas interdepartamentales.

3. Medir y evaluar los resultados.

• Definir y analizar indicadores clave de rendimiento (KPI’s) para medir el impacto del proyecto.
• Recoger feedback de los colaboradores para ajustar y mejorar las acciones implementadas.
• Elaborar informes periódicos para compartir avances y resultados con la dirección.

4. Actuar como enlace entre los colaboradores y la dirección

• Comunicar las inquietudes, sugerencias y necesidades de su equipo en relación con el bienestar.
• Transmitir información sobre las iniciativas del proyecto de manera clara y motivadora.

La entrada El Proyecto Bienestar 5.0 de Formación Universitaria, premiado por fomentar un entorno laboral donde los profesionales son la prioridad se publicó primero en PYMES MAGAZINE.

Uno de los nominados este año en la categoría DUX del Bienestar,  ha sido el CEO de Formación Universitaria, Ignacio Campoy, quien también destaca por su papel como experto en Liderazgo y su apuesta decidida por un modelo de liderazgo humanista que defiende con fervor en sus libros y ponencias. Humanismo que como Campoy señala, implica “premiar el propósito, el compromiso con objetivos que suman a todos y para todos y no premiar sólo una brillante gestión para conseguir una cuenta de resultados abultada”.

Campoy se ha “colado” en la lista del Top 100 del liderazgo humanista de nuestro país. Ahí comparte posición con CEOs que han destacado y lo siguen haciendo por su visión de la empresa y de las relaciones que la definen como un entorno enfocado hacia el bienestar de sus actores.  Una empresa que prioriza el bien común y que ante todo promueve a profesionales motivados y alineados con metas y sueños compartidos.

En esta entrevista Campoy desgrana lo que significa hoy ser una empresa “feliz”, orientada hacia el bienestar de todos los que componen su ecosistema: profesionales, colaboradores, stakeholders… porque el éxito empresarial es muy difícil de alcanzar en un entorno de ruidos y disputas.

Usted es uno de los grandes sustentadores de la idea de que sin bienestar no hay éxito posible en la empresa, ¿qué quiere decir con esto?

Pues mira, y parafraseando a Richard Branson, “si cuidas de tus empleados, ellos cuidarán de tus clientes”. Así de simple. Una empresa que prioriza el bienestar de todos sus stakeholders, empezando por el bienestar y la felicidad de todos sus profesionales como partes vertebradoras de su cultura empresarial, es una empresa que tiene muchas posibilidades de ser productiva y rentable.  Sin duda, todas las empresas u organizaciones necesitan para su supervivencia algo más que bienestar, tienen que reportar resultados, rendimientos si quieres llamarlo así, pero no puede ser a cualquier precio. Para cumplir su propósito empresarial, nadie duda de que hay que obtener un retorno, pero ¿de qué sirve si sus trabajadores están absolutamente desconectados de este propósito?, pues que probablemente serán difíciles de fidelizar y a la mínima de cambio se marcharán. Ahí tenemos ejemplos de corporaciones que pese a mantener elevados índices de facturación, han sufrido graves crisis-, algunas colisionando frontalmente con su supervivencia- precisamente por gozar de una reputación negativa.

Concretamente, ¿cómo diría que influye un trabajador feliz en la productividad de su empresa?

Existe una relación directa entre el bienestar de los profesionales de una empresa y la productividad de estos. Cuando los profesionales están contentos, felices, motivados, en otras palabras, cuando tienen “un por qué” que les hace sentir más y mejor, tienden a ser más productivos, creativos, colaborativos y rentables.

Usted es el CEO de la institución académica que lideró el modelo de enseñanza on-line en este país hace ya 24 años, esto supuso apostar por un camino en el que muchos dudaban de su éxito, ¿cómo se consigue, casi un cuarto de siglo después mantener una plantilla de profesionales con un índice tan bajo de rotación?  ¿qué papel juega en Formación Universitaria el Bienestar Organizacional?

En Formación Universitaria siempre hemos tenido muy claro que la persona está en el centro de nuestras políticas. En otras palabras, la persona siempre en primer lugar y su bienestar nuestra prioridad. Esto se aterriza en nuestro Proyecto de Bienestar y Salud Corporativa 5.0, basado en cinco pilares fundamentales: físico, mental y emocional, social, financiero y profesional.

En el ámbito del bienestar físico, se ofrecen talleres de nutrición, contenidos sobre deporte y salud disponibles en la intranet, y actividades como la participación en carreras solidarias etc..

Para el bienestar mental y emocional, se imparten talleres de mindfulness, técnicas de respiración, formaciones específicas sobre temas como la prevención de la violencia de género y de adicciones, con el objetivo de fortalecer la salud emocional del equipo.

El bienestar social se impulsa a través de eventos culturales y deportivos, así como mediante programas de voluntariado con distintas organizaciones, fomentando la integración y el sentido de comunidad entre los colaboradores.

En cuanto al bienestar financiero, se desarrollan talleres prácticos sobre finanzas personales y comprensión de los productos financieros. Además, se ofrecen recursos permanentes en la intranet, como plantillas, podcasts, para facilitar una gestión económica más consciente.

Por último, el bienestarprofesional se promueve mediante formación continua, un programa de becas para colaboradores y sus familias, y actividades enfocadas al reconocimiento y la motivación laboral.

En conjunto, estas acciones contribuyen a crear un entorno de trabajo saludable, comprometido y motivador, que mejora la calidad de vida y el desarrollo integral de los colaboradores.

Y hasta la fecha ¿cuáles son los resultados de ese proyecto tan motivador?

Algunas de las formas en las que nuestro proyecto de Bienestar Corporativo 5.0 está contribuyendo a aumentar los índices de mejora en Formación Universitaria diría que son: mayor facturación, mayor productividad, menor rotación en nuestra plantilla, mejor servicio al alumno, más innovación, mayor atracción y retención del talento, mejor clima laboral y mejores relaciones profesionales.

En resumen, el bienestar organizacional es muchísimo más que un objetivo buenista o flower power. Se trata de que esté integrado en el verdadero ADN de la empresa para que pueda conducir a la misma al éxito, la sostenibilidad y la longevidad.

Por último, estar nominado como Dux del Bienestar es ya en si un premio. Si tuviera que identificar las cualidades indispensables del líder hoy, ¿cuáles señalaría como las básicas en la receta?

Yo diría que la receta debería contemplar cuatro cualidades indispensables para cualquier líder. En otras palabras

• Liderar desde la ejecución. Todas las empresas u organizaciones tienen sus objetivos que hay que conseguir. Trabajos que hay que hacer y tareas que hay que completar. Las empresas u organizaciones de alto desempeño dependen de líderes que son verdaderos expertos en la ejecución, ya que son ellos quienes hacen que los objetivos se cumplan. Cuando la empresa u organización necesita conseguir dichos objetivos, también necesita que el líder aporte su mejor versión como logrador o conseguidor.

• Liderar desde la influencia. Todas las empresas u organizaciones tienen que comunicarse, tanto internamente, como externamente. Independientemente de la razón o necesidad, es totalmente imprescindible que el líder sepa influir eficazmente. Las empresas u organizaciones de alto desempeño confían en líderes expertos en influencia positiva, ya que son quienes se hacen cargo de la situación, hablan y se aseguran de que todos sus colaboradores o stakeholders lo han entendido positivamente.
  Cuando la empresa u organización necesita influenciar a cualquiera de sus stakeholders necesita que el líder saque su mejor versión de influenciador o activador.
• Liderar desde las relaciones. Cualquier empresa u organización no es sino un grupo de personas únicas. El poder de la empresa u organización depende de que cada persona aporte sus talentos y trabaje en equipo para la empresa u organización.
  Las empresas u organizaciones de alto desempeño confían en que su líder sea un auténtico experto en saber relacionarse y que sepa hacer que la empresa u organización sea mucho mayor que la suma de sus departamentos o áreas.  Cuando dichas empresas u organizaciones necesitan ser fuertes y estar unidas, es cuando el líder tiene que sacar su mejor versión de gran relacionador.
• Liderar desde el pensamiento estratégico. Todas las empresas u organizaciones necesitan tener una buena estrategia y mantenerse totalmente enfocadas. Las empresas u organizaciones de alto desempeño confían en líderes que tengan un elevado nivel en pensamiento estratégico. Cuando estas necesitan ser más estratégicas, es cuando el líder debe sacar su mejor versión analítica.

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