Enrique Fernández, CEO de Eferson, rompe con uno de los grandes prejuicios del tejido empresarial: que para competir a nivel nacional hay que estar en Madrid o Barcelona. En esta entrevista, explica cómo la fiabilidad, la estructura y la toma de decisiones estratégicas han sido claves para posicionar su empresa fuera del ámbito local, apostando por decir “no” a proyectos que no encajan y defendiendo que crecer no es hacer más, sino elegir mejor.
Competir desde Andalucía a nivel nacional no es lo habitual ¿Qué tuviste claro desde el principio que otros no estaban viendo?
Desde el principio tuve claro que el mercado no premia la ubicación, premia la fiabilidad. Muchos pensaban en competir por precio o cercanía; yo entendí que si éramos mejores ejecutando, más rigurosos y más sólidos, el cliente repetiría aunque estuviéramos en Sevilla.
¿Qué barreras reales te has encontrado por el hecho de estar en Andalucía frente a empresas de otros territorios?
La principal barrera no es operativa, es de percepción. A veces partes con la duda del cliente sobre si realmente puedes estar a la altura de grandes producciones. Luego, cuando ejecutas bien una vez, esa barrera desaparece.
¿Crees que aún existe prejuicio hacia empresas que no están en grandes centros como Madrid o Barcelona?
Sí, sigue existiendo. No siempre es explícito, pero está ahí. Se asocia lo “importante” a ciertos centros. La buena noticia es que ese prejuicio se rompe rápido cuando hay resultados.
¿Qué has hecho diferente para no quedarte como una empresa local más y te tomen en serio a nivel nacional?
Apostar por estructura real, no por apariencia. Tener medios propios, equipo estable, procesos y asumir proyectos complejos sin excusas. Y, sobre todo, cumplir siempre. Eso es lo que te saca de “empresa local”. Aunque aún siguen preguntando… ¿ah? ¿pero qué estáis, en Sevilla?
Cuando te enfrentas a empresas de grandes ciudades, ¿Dónde se decide realmente quién gana el proyecto?
Se decide en la confianza. El precio abre la puerta, pero la decisión final es quién le quita el miedo al cliente. Y eso lo da la solvencia, la experiencia y cómo transmites que todo va a salir bien.
¿Qué decisión ha cambiado de verdad el rumbo de Eferson?
Dejar de querer ser todo para todos. Cuando entendimos qué tipo de proyectos queríamos y dónde aportábamos más valor, empezamos a crecer de verdad.
¿Qué decidiste no hacer para poder crecer?
Decidí no competir en guerras de precio. Es un camino rápido, pero te lleva a un sitio del que luego es muy difícil salir. Y no quiero ser “el barato” haciendo muchas cosas, sino “el que lo hace bien” seleccionando lo que hacemos.
¿En qué momento entendiste que crecer no es hacer más, sino elegir mejor?
Cuando empezamos a decir más “no” que “sí”. Ahí entiendes que crecer no es acumular trabajo, es seleccionar bien dónde pones el foco. Y normalmente cada “NO” está más que argumentado: plazos imposibles, comparativas de precios como si estuviéramos en un zoco, briefings incompletos o proyectos que ya vienen con el marrón de serie. Porque aceptar todo no te hace crecer, te desgasta, te dispersa y, lo peor, te aleja de los proyectos donde realmente puedes aportar valor y construir algo sólido a largo plazo.
¿Qué tipo de proyectos hoy rechazas, aunque supongan facturación?
Normalmente, proyectos donde el único criterio es el precio, donde no hay planificación o donde el cliente no valora el trabajo técnico. Prefiero renunciar a facturación que comprometer el resultado.
Empezar joven implica que no siempre te tomen en serio. ¿Qué has tenido que demostrar más veces de las que debería?
Seriedad. He tenido que demostrar muchas veces que detrás hay rigor, experiencia y capacidad real, no solo ganas. Eso con los años deja de ser un problema. Pero tuve que “disfrazarme” bastante porque efectivamente, no me tomaban en serio y me costó ganarme la confianza de clientes y partners.
¿Qué cambio de mentalidad te hizo pasar de trabajar en el negocio a dirigirlo?
Pasar de ejecutar a cuestionar. Yo venía de trabajar dentro de una gran empresa de eventos donde todo tenía una forma muy marcada de hacerse, y empecé a ver que muchas cosas podían hacerse de otra manera: más ágiles, más eficientes, más honestas con el cliente y con el propio equipo. Ese cambio de mentalidad fue clave. Dejé de limitarme a sacar el trabajo y empecé a construir un modelo propio, tomando decisiones pensando en el largo plazo y no solo en el siguiente evento.
¿Qué les falta a muchas empresas andaluzas para competir a nivel nacional?
Ambición estructurada. Hay talento de sobra, pero a veces falta visión a largo plazo, inversión en medios propios y una apuesta clara por salir fuera sin dejar la tierra. Y, siendo honestos, todavía pesa cierta falta de autoestima: cuesta creerse de verdad que desde Andalucía se puede competir (y ganar) en cualquier escenario.
Si tuvieras que resumir en una idea qué define hoy a Eferson, ¿Cuál sería?
“Hazlo bien desde el principio”. Es un mensaje que lanzamos a clientes para que elijan un compañero de viaje con quien organizar y llevar sus eventos al siguiente nivel. Cualquier otra forma es hacer lo que yo llamo un “Frankenstein” que no suele salir bien. Nosotros en Eferson hacemos que las cosas pasen y que pasen bien. Eso, al final, es lo que define todo.
