En el marco de la décima edición de los Premios Excelencia Educativa, galardones que destacan a aquellas universidades, escuelas de negocio, instituciones educativas en general que destacan por su excelencia y celebrados en el Nuevo Teatro Alcalá de la capital madrileña, hemos querido entrevistar a Ignacio Campoy, CEO del grupo educativo Formación Universitaria, merecedor de uno de los galardones. Más que una entrevista al uso se trata de un recorrido reflexivo por las 20 características que definen a los CEO de éxito en el contexto actual. A lo largo del diálogo, Campoy no solo analiza estas cualidades -desde la visión, hasta la resiliencia o la inteligencia emocional-, sino que las conecta con experiencias reales de liderazgo y gestión vinculadas a grandes nombres del liderazgo empresarial actual.
Estamos en un teatro, en una gala que celebra la excelencia… Si tuviera que definir el éxito empresarial como una obra, ¿cuál sería el primer acto? ¿la visión, quizá, como en el caso de Elon Musk?
Sin duda, la visión es el punto de partida. Pero no como un concepto abstracto, sino como una decisión diaria. Musk ha demostrado que, pensar estratégicamente a décadas vista, no es incompatible con ejecutar en el presente. En el caso del grupo educativo que dirijo, Formación Universitaria, la visión significa entender cómo va a aprender la sociedad dentro de diez años… y empezar a construirlo hoy. Es casi un ejercicio de responsabilidad más que de ambición.
Pero claro, en ese guion llega un momento en el que hay que arriesgar y no de cualquier forma, ¿cómo se vive esa capacidad para asumir riesgos calculados, tan asociada a Richard Branson?
Yo diría que el riesgo bien entendido es una herramienta estratégica. Branson nunca arriesga por impulso, sino por oportunidad. En educación ocurre algo similar: innovar implica romper inercias. Pero siempre hay una red de seguridad: análisis, experiencia, equipo. El riesgo no desaparece, el riesgo se gestiona.
Hay algo que se percibe en su trayectoria, desde que hace ya 25 años que comenzó su andadura en el ámbito de la formación on-line y esto es la continuidad, esta continuidad, ¿diría que tiene que ver con la perseverancia, esa cualidad tan vinculada a Howard Schultz?
Absolutamente y ahí soy totalmente rotundo. La perseverancia no es resistir por resistir, sino sostener una convicción incluso cuando el contexto no acompaña. Schultz lo hizo en momentos muy complejos, y en nuestro caso también hemos vivido ciclos donde lo fácil habría sido cambiar de rumbo. Pero si tienes claro el propósito, persistes… aunque no sea lo más cómodo.
Y mientras perseveramos, en paralelo el mundo cambia cada vez más rápido, ¿cómo se entrena la adaptabilidad, como hizo Satya Nadella en Microsoft?
La adaptabilidad no es improvisación, es preparación. Nadella transformó no solo el negocio, sino la cultura. Eso es clave. En Formación Universitaria hemos entendido que no basta con adaptarse tecnológicamente; hay que hacerlo también mentalmente. Esto significa promover equipos abiertos, implementar la cultura del aprendizaje continuo…esa es, en mi opinión, la verdadera ventaja competitiva.
Hablando de cultura… su estilo parece muy alineado con el liderazgo de Indra Nooyi, donde empresa y propósito conviven, ¿qué significa para usted el liderazgo hoy?
Liderar hoy es equilibrar resultados y personas. Nooyi lo hizo de forma brillante. Yo creo que el liderazgo ya no puede ser solo directivo, tiene que ser inspirador. Y eso implica escuchar, entender y, sobre todo, dar sentido al trabajo de los equipos.
Hay una palabra que aparece mucho en las grandes compañías: consistencia, ¿hasta qué punto la disciplina y constancia, al estilo de Jeff Bezos, marcan la diferencia?
Totalmente. Bezos habla del “Day 1 mindset”, y eso es muy potente: actuar cada día como si empezaras. La disciplina no es rigidez, es coherencia. En nuestro caso, mantener estándares de calidad durante años solo es posible con una constancia casi obsesiva.
En ese entorno, decidir bien es crítico, ¿cómo se construye una toma de decisiones eficaz, como la de Sheryl Sandberg?
Decidir bien es una mezcla de datos, experiencia y timing. Sandberg representa muy bien ese equilibrio. Nosotros intentamos evitar tanto la parálisis por análisis como la impulsividad. Decidir rápido, pero con criterio.
Usted dirige una institución educativa, ¿cómo se materializa esa famosa orientación al cliente, que Tony Hsieh llevó al extremo?
En nuestro caso, el cliente es el alumno. Y no basta con que aprenda, tiene que sentir que su experiencia es valiosa. Para nosotros todo gira en torno al alumno, siempre ellos en primer lugar. Hsieh entendió que la cultura interna define la experiencia externa. Nosotros trabajamos mucho esa conexión: equipos motivados generan alumnos satisfechos.
Hay una idea interesante en líderes como Reed Hastings: aprender o desaparecer, ¿cómo se vive el aprendizaje continuo desde dentro?
Como una obligación. Hastings supo reinventar su modelo varias veces. En educación no podemos quedarnos estáticos. Cada error, cada cambio del mercado, es una oportunidad para mejorar. Aprender no es opcional.
Pero claro, el crecimiento también depende de con quién te rodeas, ¿qué peso tiene la red de contactos, como en el caso de Bill Gates?
Es fundamental, pero permítame que matice. La red de contactos tiene su valor no desde la superficialidad, sino como hizo Gates, que construyó relaciones estratégicas y no agendas. En nuestro caso, las alianzas con instituciones, empresas y profesionales son clave para crecer con sentido.
Y para conectar ideas, hace falta curiosidad, como Mark Zuckerberg…
La curiosidad es la gasolina de la innovación, porque es lo que evita la complacencia. Significa preguntarte constantemente: “¿y si lo hacemos de otra manera?”. En nuestro sector educativo, eso es vital, y esto nos obliga a una reinvención constante así como a la adaptación a los continuos cambios a los que las empresas se ven sometidas y que por ende, supone para el profesional estar continuamente actualizándose.
Hay CEOs que transmiten una seguridad casi inquebrantable. Pienso en Warren Buffett y en la confianza.
Esa confianza a la que se refiere no es arrogancia, es consistencia. Buffett lleva décadas haciendo lo mismo con coherencia. Esa es la base de la confianza real.
También está la determinación, como Jack Ma, marcada por el rechazo.
Su historia es muy inspiradora. La determinación es seguir adelante cuando no hay garantías. Y en el mundo empresarial, eso ocurre más de lo que parece.
¿Qué hay de la capacidad para construir equipos, como hizo Anne Mulcahy?
Es probablemente una de las habilidades más importantes. Puedes tener la mejor estrategia, pero sin equipo no hay ejecución. Nosotros apostamos por la cohesión, la comunicación y el propósito compartido. Esta triada bien engarzada hace a los equipos imbatibles.
En un entorno incierto, la tolerancia al riesgo, como la de Jack Dorsey, parece clave.
Efectivamente, porque la estabilidad absoluta ya no existe. Hay que aprender a moverse en la incertidumbre sin perder el foco.
Y en ese contexto, la predisposición hacia la innovación, con Steve Jobs como icono, no puede ni debe faltar…
Jobs entendió algo esencial: innovar es anticiparse al cliente. En educación, eso significa adelantarse a las necesidades formativas del mercado laboral.
Hay líderes que piensan en décadas, ¿comparte ese enfoque a largo plazo, como Mary Barra?
Totalmente. El corto plazo es necesario, pero no suficiente. Las decisiones importantes son las que impactan dentro de años.
Cuando llegan los momentos difíciles, entra en juego la resiliencia, como la de Larry Page.
La resiliencia no significa aguantar pase lo que pase. La resiliencia significa ser capaz de transformarse, es la capacidad de seguir adelante a pesar de, pero siempre desde un enfoque transformador. Por eso, para mí, cada crisis es una oportunidad de evolucionar. No se trata solo de sobrevivir, sino de evolucionar y prosperar ante la incertidumbre.
Y para liderar personas, ¿qué papel juega la inteligencia emocional, como hizo Marc Benioff, ampliamente reconocido por integrar dicha inteligencia y los valores humanos en el núcleo de su liderazgo empresarial?
Pues es imprescindible. Ten en cuenta que las organizaciones son personas. Si no entiendes eso, estás fuera del juego. Lo realmente novedoso de Marc Beniof fue centrar su enfoque en la empatía, la compasión y la responsabilidad social, diferenciándose del estilo de gestión tradicional enfocado exclusivamente en beneficios económicos.
Su modelo de liderazgo basado en valores y utilizando el concepto hawaiano de “Ohana” (familia), imprimió a su organización un sentido de comunidad, confianza y cuidado mutuo entre empleados, clientes y socios.
Para terminar… ¿qué queda cuando todo lo demás falla? ¿Quizá la pasión y motivación, como en Susan Wojcicki?
Exacto. La pasión es lo que sostiene todo lo demás. Es lo que te hace seguir cuando no hay resultados inmediatos. Sin eso, es muy difícil construir algo duradero.
No me puedo ir sin preguntarle, estamos en una gala que premia la excelencia, ¿qué representa para usted este reconocimiento?
Es un momento importante, pero también una responsabilidad. La excelencia no es un destino, es un proceso continuo. Y este tipo de reconocimientos te recuerdan que tienes que seguir trabajando y avanzando.
Más que respuestas, Ignacio Campoy deja una idea clara: el liderazgo contemporáneo no responde a un único modelo, sino a la capacidad de integrar visión, ejecución y humanidad. Tres dimensiones que, combinadas, explican por qué algunos líderes no solo dirigen empresas, sino que construyen futuro.
