Camarada empresario/a,

Como viene siendo ya costumbre al llegar el mes de julio que acabamos de arrancar, me gusta traerte un tema más ligero, para que puedas paladearlo desde el borde de la piscina, con esa cervecita fresca… o, siendo más realista, desde tu oficina bajo el aire acondicionado.

Porque, aunque seguro que te permites unos días de asueto en la playa o montaña con la familia (o con amigos), tu desconexión no es completa.

En la maleta te llevas no sólo las chanclas, el bañador y la toalla, si no también unos cuantos kilos de preocupaciones, puede que el portátil o Tablet, y tu fiel teléfono (no vaya a ser que algo explote en la empresa estando tú a remojo, y nadie sepa qué hacer para solucionarlo).

Es “lo normal” o “la vida del empresario” ¿no?

Estás en el coche, camino del apartamento u hotel, los niños van atrás, viendo dibujitos en la tablet y formando el lío. La parienta (o “pariento”) de copiloto, contándote cosas de cierta importancia para la familia y a la vez domando a las fieras… pero tu cabeza está en ese negocio que aún no se ha cerrado, en esa producción a la que te has comprometido y a la que no llegas ni de milagro, en ese trato que se canceló, en esas nóminas que hay que liquidar, en Juan que te ha pedido un aumento y en esos empleados que se han empeñado en formarte una rebelión o que parece que no saben hacer la O con un canuto…

¿Te suena, verdad?

Este hecho, aunque es muy “cliché” (y hasta se presta a mucho sarcasmo y chistes varios), pero es una de esas situaciones que hemos normalizado y no debería darse.

Más allá de la dificultad o no para desconectar, que es personal y cada uno tiene sus métodos y su situación propia, el origen de esa dependencia del trabajo (de la que algunos hasta se enorgullecen) tiene que ver con el nivel o desarrollo que hayas sido capaz de alcanzar.
Es una función de tu visión y capacitación como gestor/a. Y de algo que a muchas y muchos les da mucho “canguelo”… delegar.

He cruzado caminos con numerosos camaradas empresarios/as y, casi todos/as me dicen alguna variante de lo siguiente:

“No puedo delegar, e irme. Falta que salga por la puerta y ya está la casa en llamas”.

“La última vez que dejé a alguien a cargo, me tuvo todos los días al teléfono con dudas tontas, y hasta me tocó estar yendo y viniendo (de la empresa a la casa de la playa, y viceversa) a diario”.

“Yo jamás delegaré. Tenía a una persona de confianza, y luego descubrí que estaba intentando llevarse los clientes para sí misma (y perjudicando seriamente la reputación de la empresa)”.

… y otras de más alto voltaje que no pondré aquí para no dañar ojos sensibles.

Para empezar, si no delegas, automáticamente te conviertes en el cuello de botella. En el atasco de todos los flujos (especialmente de comunicación e instrucciones), que va a impedir el crecimiento de tu empresa. Incluso puedes llegar a hacerla colapsar.

Piensa si no, qué sucede cuando el colesterol se acumula en una arteria, y empieza a frenar el flujo normal de la sangre.

Las empresas que mejor funcionan, sin excepción, tienen una estructura, una jerarquía organizada, que permite que cada uno se dedique a lo que se tiene que dedicar, y solamente instrucciones y reportes se comparten, ordenadamente, entre ellas (información de ida y vuelta: ida con los objetivos y metas a alcanzar, vuelta con los efectos de las acciones realizadas y el impacto producido).

Es desaconsejable y, peor aún insostenible, ser el punto por el que pasa toda información y responsabilidad. Especialmente cuando ya se ha adquirido cierto tamaño o volumen, o si se quiere crecer.

Huelga decir que no le haces ningún favor a la empresa, ni a tu salud.

El reto está pues en encontrar la forma de hacerlo de forma efectiva.

He visto (de nuevo, observando empresas que lo han conseguido y lo hacen bastante bien) que el éxito en delegar está en tres pilares:

El primero, es tener claro que sin delegar no hay crecimiento, y sin crecimiento (tarde o temprano) el negocio colapsa. Es conveniente una voluntad y claridad en ponerlo en práctica. La delegación efectiva debe ser uno de los objetivos a cumplir.

El segundo, es tener un organigrama perfectamente trazado e informado, con total claridad y definición de roles. Todos los recursos deben estar contemplados, contabilizados y descritos, con sus atribuciones, límites e interacciones y dependencias entre ellos. Es decir: de quién depende quién, quién responde ante quién, etc.

El último pilar es tener una metodología, un procedimiento o protocolo específico que explique el funcionamiento y las dinámicas para cada una de las áreas clave de actividad de la empresa: desde cómo se tiene que llamar a un potencial cliente, cómo se convierte en cliente de pago, hasta cómo se ejecuta el servicio, pasando por la resolución de incidencias, la atención al cliente, los sistemas internos, las políticas de recursos humanos…en fin…todo.

Aunque simple, no es fácil. Pero la simplicidad allana el camino.

Brindo por tu éxito, y me despido hasta el próximo mes.

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